Der Vertriebstrichter/Sales Pipeline – Trugschluss

Der Vertriebstrichter/Sales Pipeline – Trugschluss

Vertrauen Sie ihrem Vertriebstrichter?

Der Vertriebstrichter/Sales Pipeline – Trugschluss

Der Vertriebstrichter/Sales Pipeline – Trugschluss

„Ein Trugschluss bleibt ein Trugschluss, auch wenn 50 Millionen Menschen daran glauben!“

(Prof. Samuel Warren Carey)

Der Vertriebstrichter/Sales Pipeline – Trugschluss

Wolfgang Röcher, Geschäftsführer BSO Performance GmbH

 Was zeichnet einen gesunden Vertriebstrichter aus?

Die meisten Menschen diskutieren über Qualität und Quantität des Trichters, einige glauben daran, dass er penibel genau sein sollte. Aber was zeichnet ihn wirklich aus?

  • Wissen Sie, wie viele Leads Sie benötigen, die Sie in den Trichter oben einfüllen, um am Ende den benötigten Umsatz oder Auftragseingang sicherzustellen? Kennen Sie wirklich Ihre Konversion-Rate von einer Stufe im Trichter zur nächsten Stufe?
  • Kennen Sie die Geschwindigkeit solcher Leads durch den Trichter – die Geschwindigkeit, mit der der potentielle Kunde in der Lage und willens ist, sich von einem Interessenten zu einem Käufer zu entwickeln?
  • Haben Sie eine klare Definition Ihres Idealen Kundenprofils, damit Ihr Vertriebsteam insbesondere die Kunden betreut, die am wahrscheinlichsten von Ihnen kaufen werden?
  • Hat Ihr Vertriebsteam das richtige Beziehungsgeflecht mit den verschiedenen Stakeholdern und Entscheidern auf dem richtigen Level beim Kunden aufgebaut? Sprechen die richtigen Leute in Ihrer Organisation mit den entsprechenden Mitarbeitern/Entscheidern in der Organisation des Kunden?
  • Haben Sie in Ihrem Trichter Opportunitys mit einer Auftragswahrscheinlichkeit >90%, die dennoch nicht beauftragt werden, weil beim Kunden kein Budget vorhanden ist oder ein Wettbewerber den Auftrag bekommt?
  • Nutzen alle Vertriebsmitarbeiter Ihres Teams die gleichen Auftragswahrscheinlichkeitskriterien für eine Opportunity? Bewerten sie alle Opportunitys von unterschiedlichen Seiten: Will der Kunde von Ihnen kaufen (Auswahlkriterium)?       Kann er von Ihnen kaufen (Budgetkriterium)?
  • Haben Sie klar definierte Aktionen oder Taktiken mit zeitlicher Abfolge für die Entwicklung von Leads oder haben Sie nur vage Ideen, was als nächstes geschehen soll?
  • Haben Sie klare Definitionen von Leads, die eigentlich verloren sind oder im Trichter hängengeblieben sind und nur Verwirrung und falsche Hoffnungen generieren?
  • Sind die Schritte in Ihrem Vertriebstrichter abgestimmt mit dem Kaufprozess Ihrer Kunden?

Wenn Sie unsicher sind in einer dieser Fragen, brauchen Sie schnell einen Health-Check Ihres Vertriebstrichters. Der Vertriebstrichter ist der Blutkreislauf Ihres Unternehmens und dieser Trichter muss gesund aufgebaut sein, richtig funktionieren, und Sie müssen sich auf ihn verlassen können.

Machen Sie sich klar – wenn Sie Ihren Vertriebstrichter nicht mit den passenden und qualitätsgesicherten Leads versorgen, und Sie diese Leads nicht mit der richtigen Konversion-Rate weiterentwickeln, wird Ihre Umsatzmaschine immer mehr stottern oder noch schlimmer, nur Müll produzieren.

Wolfgang Röcher,                                  Leslie R Hines, 

CEO BSO Performance GmbH                   European CEO, RPMG

wroecher@bso-p.com                                  leslie.hines@rpmgi.com

+49 151 42305767                                        +44 7802 815182

www.bso-p.com                                            www.rpmgi.com

The Revenue Health Barometer – Get Informed

The Revenue Health Barometer – Get Informed

The Revenue Health Barometer – Get Informed

The Revenue Health Barometer – Get Informed

The Revenue Health Barometer – Get Informed

Just how healthy is your ability to drive consistent, sustainable, and profitable revenue growth and which levers do you need to pull to make improvements?

What makes a healthy revenue generation machine?

The Problem We Solve

Revenue generation has quickly become the black hole into which companies aimlessly pour millions of dollars into CRM’s, Training, Analytics, Marketing Automation and more. As returns on investment decline year over year, budget requests and customer acquisitions costs go up. Why are CFO’s and MD’s tolerating this? Because, until now, revenue performance has been shrouded in mystery and the sellers of these solutions are claiming huge margins in sales by creating this clutter. The RPMG Revenue Performance Framework removes the clutter. We align the entire business to the buyer’s journey and embed sustainable revenue performance improvement capability in marketing (top of funnel) and sales (bottom of funnel).

How We Achieve This

RPMG and BSO facilitates a proven step change framework that has been used by over 130 clients. On average these clients have increased revenue by 24%. The framework is quick, precise and utilises the optimal amount of resources.

Why We Do It Better Than Anyone Else

We believe your revenue performance success is predicated on 1) how well your product or service solves problems for your customers, 2) how to let them know you do it better than anyone else and 3) quickly, efficiently and cost effectively pull prospects through your marketing/sales funnel. Once this is solved we provide (or help you buy) and help you implement the tools needed to maintain control and visibility over your marketing and sales process.

Where do we start?

It starts with the Revenue Health Barometer and benchmarking your Revenue Capability Score and Funnel Conversion Metrics.

Voice of the Team – We use our proven online Revenue Diagnostic to gather both quantitative – Revenue Capability Score and qualitative inputs from you and your cross-functional team to benchmark your performance across the 36 revenue drivers that we have defined through working with over 140 clients. The Revenue Capability Score is presented in the form of an RPM Heat Map and percentage score.

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Even clients who experience healthy grow often have a Revenue Capability Score way below 50% – exposing good opportunities for the application of Marginal Gain theory to achieve sustainable revenue growth.

We have also created comprehensive profiling tools, specifically focused on the revenue generation resources in your team. Sales force “spill and fill” mostly fails to resolve skill set issues. We help identify the underlying capabilities that each individual has in order that they can be assigned to the most effective roles and that skills improvement programmes are specific to individual needs.

Voice of the Data – Benchmarking your funnel conversion ratios, solution/client mix and portfolio performance against know benchmarks. Understanding where you are versus the requirements of your business is the only way to pinpoint the real challenge that you face.

The revenue-diagnostic

Voice of the Customer – being bold and brave enough to allow us to solicit input from your clients can often yield insights that you may never have imagined. Ensuring that your engagement models align with the buyer’s preference can unlock opportunities for improvement that any length of internal analysis would have missed.

With a clear and prioritised view of where improvement across all the areas that impact revenue generation and grow, you can finally address the real issues that are holding you back.

RPMG and BSO has the ability to reveal hidden revenue – Black Light Revenue, that lays hidden in plain sight within companies. As it is a new business discipline, in the future RPMG sees revenue specialists being as important to a company as other regular disciplines like accounting and marketing.

Wolfgang Röcher,                                  Leslie R Hines, 

CEO BSO Performance GmbH                   European CEO, RPMG

wroecher@bso-p.com                                  leslie.hines@rpmgi.com

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Revenue Performance Index 2015 – erste Erkenntnisse

 Der neue Revenue Performance Index 2015 – erste Erkenntnisse

Unser Kooperationspartner bei der BSO Performance GmbH, die RPMGI (Revenue Performance Management Group International), führt regelmäßige globale Studien zur Umsatzperformance durch, und ermittelt dabei in Zusammenarbeit mit IBM seit 10 Jahren den Revenue Performance Index. Dieser sagt aus, wie es um die Abschlussquote bei der Umsatzgenerierung aussieht.

Die ersten Erkenntnisse der aktuellsten Studie liegen in Englisch vor, und wir freuen uns, diese Erkenntnisse einer ersten Interessentengruppe vorab zu präsentieren. Interessante und zum Nachdenken anregende Inhalte, wie wir finden.

Die Diagnostik und Steigerung der Umsatzperformance ist unser Spezialgebiet bei BSO. Sollte es in Ihrem Umfeld einmal Interesse bestehen, mehr darüber zu erfahren, stehen wir selbstverständlich gerne zur Verfügung.

Viel Spaß beim Lesen, und unsere besten Grüße,

“CEO’s who think CRM’s and Sales training are going to increase their revenues are living in La-La Land” 23 February 2016, Craig McKell, RPMG

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The first rushes from the 2016 Revenue Performance Index are in.  More than 300 CEO’s, directors and sales leaders from organizations of all shapes and sizes have thus far participated in the latest global study on revenue performance.

The results make compelling – and sobering, reading. The full findings will be released in the coming weeks at a series of executive briefings in Australia, Asia, Europe and the United States.  The report features a host of insights sure to have CEO’s – and CFO’s scratching their heads and asking hard questions of their marketing and sales organizations.

First among those is almost certain to be around the Return on Investment promised to justify their CRM’s and sales training programs.  Last year companies spent more than $US24B globally on CRM.

Through 2014 and 2015 the CRM market globally grew by 14% and 18% respectively.  Over the same period the market for sales training expanded by between 12% and 15% depending on whose set of statistics you choose to rely on.

In spite of those Herculean and expensive efforts to increase sales, since 2014 according to the latest Index, the opposite has in fact occurred.  Across those two years, the rates of both new customer acquisition and repeat sales to existing customers fell – again!  New customer acquisition now sits at an

anemic 2.05%, while the rate of repeat sales to existing customers fell to below 8% – a decline of 36% since the last Index two years ago.

Other highlights (or perhaps more correctly lowlights) of the Index include:

  • 70% of companies missed or were missing their sales targets – with 36% of those missing by more than 20%;
  • 67% of the CEO’s and sales leaders who responded were not confident they would hit their targets for next year either;
  • 65% of sales reps either missed or were under their targets. That number is up from 58% in 2014, representing a further 12% decline in rep performance;
  • 60% of organizations reported their sales cycles were longer or significantly longer since the last Index; and53% of CEO’s lack confidence in the effectiveness of their marketing organizations and programs.

The full report of findings from the 2016 Revenue Performance Index will be available shortly. Contact us and we’ll email you a copy when it’s released, or come back and check at www.rpmgi.com in a week or so.

RPMGI is the strategic partner of BSO Performance GmbH for Revenue Performance Management.

 

Die Ziele sind verfehlt, dem Vertrieb wird die Schuld gegeben, und schon steigt der Umsatz?

Die Ziele sind verfehlt, dem Vertrieb wird die Schuld gegeben, und schon steigt der Umsatz?

Businessman accused and insulted by his team

Ist nur der Vertrieb schuld bei schlechter Vertiebsperformance?

Die Umsatzziele für 2015 wurden verfehlt und eine Wende für 2016 wird gesucht. Es ist aber zu einfach dem Vertrieb für alles die Verantwortung zu geben!

Seien wir mal ehrlich, das ist es, was die meisten Firmen schon immer getan haben, und das ist sicherlich auch keine tolle Motivation für das Vertriebsteam!

Es ist sehr einfach, mit dem Finger auf den Vertrieb zu deuten, aber man sollte nicht vergessen, dass dann drei Finger zurück zeigen.

So, was kann anders gemacht werden? Vielleicht hilft am Anfang ein umfassenderer Blick auf die Fähigkeiten der gesamten Organisation, Umsatz zu generieren.

Die Umsatzgenerierung hängt immer damit zusammen, den Kunden mit auf die „Reise“ zu nehmen, vom Start bis zum Ziel, von seinem Gefühl eigentlich kein Produkt oder Lösung zu brauchen, bis hin zu seiner Entscheidung, von Ihnen zu kaufen. Wie kann dies Ihre gesamte Organisation auf die produktivste Art und Weise erreichen?

Geschäftsführer und Führungskräfte weltweit haben uns ihre Vertriebsprodukti-vität im Neukundengeschäft  mitgeteilt. Sie ist aktuell nur ca. 2%, und dieser Wert verringert sich kontinuierlich Jahr für Jahr.

Ja, Sie brauchen 42 Interessenten, die in dem Vertriebsprozess bearbeitet werden, um am Ende einen einzigen Auftrag zu erhalten! Dieses Ergebnis kann nicht allein durch die Performance des Vertriebsteams begründet werden.

In einer digitalen, sich permanent verändernden, mehr und mehr käuferzentrierten Welt stellt sich die Frage: Wie können Sie sich am effektivsten mit Ihrem potentiellen Käufer „verbinden“?

 

Über die Hälfte (bis zu 60%) des Kaufprozesses absolviert heutzutage der Interessent, bevor Sie etwas von diesem Interessenten gehört haben oder mit ihm in Kontakt gekommen sind.

Wie und wo suchen diese Käufer? Wie können Sie sie auf Ihre potentiellen Lösungen aufmerksam machen? Wie können sie den Nutzen Ihrer Produkte erkennen? Wie können Sie schon in dieser Phase mit diesen potentiellen Käufern in Kontakt kommen?

Weil all dies Punkte sind, die der Vertrieb allein nicht bewältigen kann, ist es an der Zeit, die Effizienz des gesamten Umsatzgenerierungsprozesses und den Abgleich mit dem Kaufprozess genauer anzuschauen.

Was bedeutet das? Ein Fußballteam braucht nicht nur Stürmer um erfolgreich zu sein, ein erfolgreiches Unternehmen braucht nicht nur den Vertrieb. In progressiven Unternehmen wird deshalb eine Performanceverbesserung in allen folgenden Bereichen angestrebt:

  1. Mitarbeiter und Management
  2. Strategie und Planung
  3. Produkte und Services
  4. Technologie, Prozessmanagement
  5. Marketing
  6. Vertrieb

Umsatz wird nicht nur einfach vom Vertrieb generiert. Das Unternehmen muss im richtigen Teich fischen, mit dem richtigen Köder den richtigen Fisch angeln, die richtigen Botschaften aussenden und dabei die richtigen Medien nutzen und dies zur richtigen Zeit, in der richtigen Art und Weise, um Interesse zu wecken. Dieser qualifizierte Interessent wird dann vom Vertrieb mit den richtigen Werkzeugen und Fähigkeiten weiterentwickelt und ein Auftrag zum Abschluss gebracht. Vorausgesetzt, dass er die richtigen Produkte und Services mit dem entsprechenden Nutzen und Preis bekommt, kann Umsatz generiert werden und die Zufriedenheit des Kunden sichergestellt werden. Und dies alles unterliegt kontinuierlichen Veränderungen von Kaufverhalten, Marktkonditionen,Technologien und jeder Menge weiterer externer Variablen.

Warum soll es dann nur die Sache des Vertriebes sein, zu erklären, woher der Umsatz denn kommen soll???

Diagnose, Design, Umsetzung

Wenn man sich vornimmt, wirklich zu verstehen, welche Teile des gesamten Umsatzgenerierungs-prozesses verbessert werden müssen, und sich dann erstmal auf Verbesserungen in diesen Bereichen fokussiert, dann hat man die größten Chancen, die Umsatzziele auch zu erreichen.

Wir kennen das doch: man glaubt die Situation zu verstehen, entwickelt Pläne aufgrund von Beobachtungen und Vermutungen, doch die Ergebnisse entsprechen dann bei weitem nicht den Erwartungen.

Warum setzen Sie nicht eine fundamentale Umsatzdiagnostik und -bewertung Ihres Geschäfts auf. Sie können dann Pläne entwickeln, die die wirklichen Wachstumshindernisse in der gesamten Organisation adressieren!

Erschließen Sie Ihre Wachstumspotentiale – Erzielen Sie mehr Umsatz, in kürzerer Zeit, mit geringerem Aufwand und niedrigeren Kosten!

Rufen Sie uns an, um zu besprechen, wie wir Ihnen helfen können, blinde Flecken zu erkennen, und um die Risiken in Ihrem Umsatzplan zu reduzieren.

Wir, Wolfgang Röcher und Stefan Gyarfas, sind Geschäftsführer der BSO Performance GmbH und Experten in Performance Management sowie Marketing- / Vertriebsproduktivität und Pipelineausbeute. Wir stehen Ihnen zur Verfügung. Nehmen Sie mit uns Kontakt auf!

wroecher@bso-p.com              sgyarfas@bso-p.com               www.bso-p.com

+49 151 42305767                    +49 178 5476400

Eigentum und vertraulich / BSO Performance GmbH und RPMGI Europe Limited

Digital Marketing 2016, Europe

 A Frost & Sullivan Executive MindXchange

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Hi All,

The MindXchange event is taking place from January 25th to 27th in Cascais, Portugal and offers participants the opportunity to  hear from industry leaders on topics that are relevant across all sectors – direct from the people who are spearheading the change. There is an honesty and level of detail that’s unusual in this type of forum that ensures participants can take away actionable insight.

As a part of this our BSO cooperation partner, Les Hines – Partner and European Chief Exec of the RPM Group has been appointed to host one of the panel sessions – SEO in a Global Business Environment.

In a digital, an ever changing, more and more buyer centric world – how do you most effectively connect with your potential buyers? If 60% of the Buyer’s Journey is completed before/if you hear from them – how do they want to research/learn about potential solutions and how do you connect with them during this period? What are the Page Titles, Meta Descriptions and Meta Keywords to the Buyer’s Journey for SEO success?

Key Take-Aways:

– Insight into building your Ideal Client Profile. Which companies, which individuals, which functions? How does the buyer do their research? What do they look for?

– Proven ways to establish your credentials as a potential supplier at a point when the buyer is not looking. How do you pre-position yourselves to be on their short-list? How do you get on their radar first and early in their process? Can you rely solely upon them finding you? How do you align?

– Steps to capture and progress all prospects that connect with you. How many names do you need to put into the top of the end to end funnel to close the required number of orders to meet your plan?

Panel members include:

Francesco Federico – Global Digital Marketing Director Acer

Mette Hansson – Global Digital Marketing Leader DuPont Nutrition & Health

Colin Woon – Head of SEO Telefónica UK

For further details please contact Les on leslie.hines@rpmgi.com

or   email  us  at  info@bso.com.

Kontakt:

Wolfgang Röcher

BSO Performance GmbH

wroecher@bso-p.com

+49 151 42305767

www.bso-P.com

The power of Marginal Gains 

 Radrennen

These  CEOs  improved  a  few  small  things  across  their  revenue  creation,  by  just  a  few  percent. Look  at  what  happened  to  their  revenue  results.

 David  Brailsford’s  is  now  one  of  the  highest  profile     success  stories  in  professional  sport.    In  2010  however,   when  he  took  on  the  job  as  GM  and  Performance     Director  for  Team  Sky,  Britain’s  new  professional     cycling  team,  success  seemed  a  very  long  way  away.      

 Up  until  then,  Britain  was  a  perennial  under-­‐achiever   on  the  world  cycling  state.    Brailsford  was  tasked  with changing  that.    His  approach  was  staggeringly  simple.      

Brailsford  championed  a  philosophy  of  what  he  called   “marginal  gains  -­‐  the  1  percent  margin  for  improvement     in  everything  you  do.”  He  believed  that  if  he  could  improve  every  area  related  to  cycling  by  just  1  percent,  then  those  small  gains  would  add  up  to  a   remarkable  overall  improvement.  

David  and  his  team  began  with  the  obvious  things:  training  programs,  bike  designs  and  weights,  rider nutriIon  and  the  like.    Then  they  moved  onto  the  less   obvious  elements  –  those  hidden  beneath  the  surface.   They  started  looking  for  1  percent  improvements  in  seemingly  insignificant  areas  overlooked  by  other  teams:  improvements  to  the  geometry  of  bike  frames, tire  inflation  and  resistance  on  the  road  surface,  rider  hygiene  -­‐  even  to  the  level  of  the  pillows  they  slept  on and  how  they  washed  their  hands. No  potenial  for improvement  was  considered  too  insignificant.    

Brailsford  was  convinced  that  if  he  could  harness  these   aggregated  1  percents,  Team  Sky  could  win  a  Tour  de France  in  five  years. They  took  three!

In  2012,  Bradley  Wiggins  became  the  first  British  cyclist to ever  win  Le  Tour.    In  that  same  year,  Great  Britain  won     eight  gold  cycling  medals,  12  total  cycling  medals  and  set     three  world  records  at  the  London  Olympics.    Britain’s     coach? David  Brailsford.

So  phenomenally  successful  has  the  last  decade  been  for   British  cycling  it  has  been  referred  to  by  many  as  its golden  age. So- what  can  David  Brailsford  and  Team  Sky   teach  us  about  making  more  revenue?      

The  Aggregation  of  Marginal  Gains    

Business  leaders  frequently  overestimate  the  importance   of  one  defining  moment  and  underestimate  the  value  of   making  better  decisions  on  a  daily  basis. Almost  every habit  that  we  have – good  or  bad – is  the  result  of  many   small  decisions  over  Ime.    

How  easily  we  forget  this  when  we  want  to  make   changes.    So  often  we  convince  ourselves  that  we  can  and should  be  like  Steve  Jobs – that  change  is  only  meaningful if  there  is  some  large,  immediately  visible  outcome associated  with  it. Whether  it  is  losing  weight,  building  a   business,  or  making  a  sale,  we  often  put  pressure  on ourselves  and  our  people  to  make  some  earth‐shattering   improvement  that  will  change  our  world  for  the  better  as   if  in  a  single  instant.    

Meanwhile,  improving  by  just 1 percent  isn’t  notable – it   isn’t  even  noticeable. In  fact  it’s  frequently  plain  boring – and  therefore  it’s  more  than  often  completely   overlooked. But  it  can  be  just  as  meaningful  and   powerful.  It  also  comes  with  way  less  risk – and  cost.    

Unfortunately,  the  same  pattern  also  works  in  reverse.  When  you  find  yourself  stuck  with  bad  habits  or  poor   results,  it’s  usually  not  because  something  happened   overnight.  It’s  the  sum  of  many  small  poor  choices –  a 1 percent  decline  here  and  there – made  over  time,  that   eventually  appears  as  a  major  problem.

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These  CEO’s  improved  a  few  small  things  across  their  revenue  creation,  by just  a  few  percent.    Look  at  what  happened  to  their  revenue  results.
The  Power  of     Marginal  Gains.
For  any  decision,  there  is  basically  no  discernible   difference  in  outcome  between  making  a  choice  that is  1  percent  better  versus  one  that  is  1  percent  worse. Either  way,  you  won’t  notice  much  today. Or  even   tomorrow.  But  as  time  goes  on,  these  small   improvements  or  deteriorations  compound  until  one  day   you  realise  you  have  a  very  big  gap  between  where  you   are  and  where  you  thought  you’d  be.    In  fact  there’s  a huge  difference  over  time  between  slightly  better  or   worse  decisions.  Small  choices  don’t  make  much  of  a difference  at  the  time,  but  add  up  over  the  long­‐term.    

When  things  start  slipping,  even  by  only  small  amounts,   They  frequently  go  unnoticed  because  the  immediate Impacts  are  often  so  small  they’re  invisible.   But  it’s  the   compound  effect  of  keeping  on  going  with  those  poor decisions, of  never  realising  and  taking  action  to  get  back  on  track  that  causes  the  biggest  problems.

„Small improvements over time lead to stunning results. Why? Because consitency is the mother of mastery. and incremental improvements are the father of exceptionalism.“ Robin Sharma

You  probably  won’t  find  yourself  in  the  Tour  de France  anytime  soon,  but  the  concept  of  aggregating marginal  gains  can  be  enormously  powerful  in  the   world  of  marketing  and  selling.  Most  people  love  to talk  about  their  successes  as  individual  events.  We  talk  about  running  a  great  campaign,  closing  a  big  sale  or  building  a  successful  business  or  winning  the  Tour  de  France  as  if  they  are  events.  But  the  truth  is  that  the  truly  significant  things  in  revenue  creation  aren’t  stand-­alone  events  at  all,  but  rather  the  sum  of  all  the  often  unspectacular,  seemingly  insignificant things  we  can  choose  to  do 1 percent  better  or 1 percent  worse.  Aggregating  these  marginal  gains  makes  a  difference. There  is  immense  power  and massive  revenue  gains  on  offer  by  harnessing  those small  wins  and slow gains.

In  2005  a  small  group  of  management  consultants  working  on  revenue  improvement  began  exploring  the   effects  aggregated  marginal  gains  could  have  on   corporate  revenue  generation.  In  the  decade  since,  135  organisaIons  from  14  different  industries  and  4   different  continents  have  proven  that  it  works  – to  the   tune  of  24%  compounding  year-­‐on-­‐year  improvements;  literally  billions  of  dollars  of  additional  revenue  unlocked   mostly  by  small  wins  and  subtle,  unspectacular  changes.  

In  2005  the  average  corporate  revenue  pipeline   converted  3.7%  of  sales  opportuniIes  into  closed  sales. By  2015  that  figure  has  declined  by  46%  to  a  fraction over  2%.    The  other  way  to  interpret  that  staIsIc  is  to   say  that  98%  of  corporate  sales  opportuniIes  fail  to  turn   into  sales.    

In  fact,  according  to  the  2014  Revenue  Performance   Index,  71%  of  sales  leads  fail  to  turn  into  appointments   or  calls,  74%  of  appointments  or  calls  fail  to progress  to   an  offer  being  made  to  a  customer  and  a  staggering  86%   of  the  offers  that  are  made  fail  to  result  in  a  customer   making  a  purchase.  These  dismal  performance  statistics horrify  CEO’s  and  Boards. But  they  should  also  provide   hope – because  of  the  power  of  aggregated  marginal   gains  to  deliver  exceptional  improvements,  rapidly.    

If  1%  fewer  leads  fail  to  become  appointments,  and  1% fewer  appointments  fail  to  become  offers,  and  1%  fewer offers  fail  to  become  sales,  the  overall  yield  of  the   system  can  improve  by  12%.  Turn  those 1  percents  into 2 percents  and  the  system  yield  goes  up  by  24%.    

Unfortunately  the  negative  mirror  image  to  this   equation  described  earlier  also  holds  true.  One  percent  declines  in  those  metrics  can  drive  revenue  down  as easily  as  improvements  can  drive  them  up.

About  RPMG and BSO

The  Revenue  Performance  Management  Group  (RPMG) and BSO Performance GmbH as partner of RPMGI  has  been  helping  organisaions  around  the  world  find  and   aggregate  those  small  percentage  revenue  performance   gains  into  double-digit  year-­on-year  sales  productivity  and   revenue  system  yield  improvements  since  2005.  To  learn  more  about  how  our  Revenue  Performance   Acceleration  framework  can  do  the  same  for  your   organisation,  visit  our  website  at  www.rpmgi.com  or in German http:/bso-p.com/leistungsangebot/leistungsangebotumsatzperformance or   email  us  at  info@bso.com.

 

Kontakt:

Wolfgang Röcher

BSO Performance GmbH

wroecher@bso-p.com

+49 151 42305767

www.bso-P.com

Ratgeber Performance Management: Bessere Geschäftssteuerung durch Business Performance Management, Teil 2: Lösungsansatz und Nutzen

Ratgeber Performance Management:

Bessere Geschäftssteuerung durch Business Performance Management

Teil 2: Lösungsansatz und Nutzen eines Business Performance Systems

Ratgeber BPM Lösungsansatz und Nutzen

 9. Die Ziele eines Business Performance Management Projektes:

  • Die Umsetzung der Strategie und die richtige Definition der KPIs gewährleisten.
  • Einen kontinuierlichen Informationsfluss zwischen allen Beteiligten gewährleisten.
  • Durch konsequentes Durcharbeiten aller Punkte einen regelmäßigen „Check-Up“ erhalten.
  • Geschäfts- / Vertriebsdurchsprachen / Performance Reviews regelmäßig durchführen und sich als Informations-, Diskussions- und Entscheidungsrunde bewähren.
  • Einen kontinuierlicher Verbesserungsprozess und eine entsprechende Kultur einführen.

  Ergänzt werden diese Ziele durch eine Bewertung folgender Frage aus der Online Umfrage:

Das Wesentliche eines modernen Business Performance Management (BPM) ist, messbare Ziele in Einklang zu bringen mit der Bereitschaft des Management und der Mitarbeiter, diese Ziele zu erreichen; und zwar schneller als der Wettbewerb, u.a. durch Nutzung von Informationstechnologien.

Wesentliche Punkte eines modernen Business Performance management Systems

93,8% der Teilnehmer haben mit „trifft zu“ (62,2%) und „trifft voll und ganz zu“ (31,6%) geantwortet.

Detailanalyse dieses Charts:

Aus dieser Frage ergeben sich drei wichtige Erkenntnisse:

  1. Die Definition der Ziele und die Bereitschaft diese umzusetzen, bedingen sich.
  2. Es ist notwendig, Ziele so zu setzen, dass man besser als der Wettbewerb handelt.
  3. IT ist heutzutage ein strategische Mittel für die Erreichung von Performance-Zielen.

Zu 1: Um die Umsetzung sicherzustellen, müssen alle Beteiligten bei der Definition der Ziele einbezogen werden. Die Zielumsetzung scheitert oft an der fehlenden Bereitschaft der Beteiligten. Bereitschaft umfasst quantitative Kapazität (die Verfügbarkeit), qualitative Fähigkeiten (das Können), sowie die emotionale Offenheit (das Wollen). Je höher die Bereitschaft bei jedem Einzelnen und kollektiv bei allen Beteiligten ist, desto höher ist der Umsetzungserfolg.

Zu 2: Zieldefinitionen im Rahmen von Business Performance Management (BPM) haben sowohl interne Messgrößen, als auch externe, marktbedingte Aspekte zu berücksichtigen. Es kann überlebenswichtig sein zu wissen, ob man trotz maximaler Eigenperformance wettbewerbsfähig sein kann. Da sich das externe Umfeld oft und schnell verändert, ist alleine deswegen eine regelmäßige Anpassung der KPIs notwendig.

Zu 3: IT ist Mittel zum Zweck. IT wird benötigt, um z.B. Wettbewerbsdaten zu erhalten und zu verarbeiten oder um einen Performance-Prozess effizienter zu gestalten und nicht zuletzt im Rahmen von Maßnahmenumsetzung, z.B. um eine margenoptimierte Preisgestaltung einzuführen. Die Bedeutung von IT steigt weiter, und dies wird auf absehbarer Zeit so bleiben. Daher sollte die IT fest in die strategische Entwicklung des Unternehmens integriert werden. Auch in der wirkungsvolleren Nutzung von IT können entscheidende Wettbewerbsvorteile entstehen.

Wenn Sie mehr über diese Studie erfahren wollen, dann gehen Sie auf unsere Homepage www.bso-p.com oder vereinbaren Sie einen Termin mit uns, an dem wir Ihnen diese Studie inkl. der Detailanalysen der jeweiligen Charts, erläutern.

Vorgehensweise bei der Einführung einer Business Performance Management Lösung

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Ausgangssituation:

Sie wollen die Geschäftsentwicklung des Unternehmens, des Geschäfts, der Beteiligungen, der Unit, etc. verbessern und legen einen Fokus auf die bessere Nutzung von Chancen / Potenzialen.

Da die Einführung eines Business Performance Management Systems für Mittelstandsunternehmen eine zusätzliche Herausforderung sein kann und auch ein Ressourcenproblem aufwerfen kann, ist ein stufenweises Vorgehen anzuraten.

Dies hat den Vorteil, dass nach jeder Stufe entschieden werden kann, ob die nächste Stufe selbst oder mit Hilfe externer Unterstützung angegangen wird.

Durch den externen Sachverstand wird ein solches Projekt meistens schneller, pragmatischer und erfolgreicher umgesetzt und das Ressourcenproblem kann vermieden werden.

Abzuwägen ist die Nutzung externer Berater für spezifische Teilgebiete oder für das gesamte Projekt. Wenn externe Hilfe eingebunden werden soll, dann suchen Sie Experten im Performance Management, mit Problemlösungs-Know-How und praktischer, operativer Erfahrung. Letzteres ist das wichtigste Kriterium bei der Auswahl, da nichts mehr zählt, als das erlebte Gefühl, selbst die Performance des eigenen Bereiches anderen Managern erläutern zu müssen, d.h. der Berater sollte sich auf „beiden Seiten des Tisches“ zu Hause fühlen.

Das Vertrauen muss sich durch Kompetenz des Beraters und in der gemeinsamen Arbeit ergeben.

Folgende Herausforderungen/Risiken sollten bei der Einführung eines solchen Projektes in Betracht gezogen werden. Nicht alle Punkte sind in jedem Projekt ein Problem, aber die drei wichtigsten sind besonders zu analysieren.

Was soll vermieden werden

Erste Stufe: Diagnose der Geschäftssituation

In dieser Stufe geht es darum, die Performance des Unternehmens oder bestimmter Geschäftsbereiche gemeinsam zu bewerten und um eine Prioritätenliste am Ende zu erarbeiten. Dabei können Onlinebefragungen, Interviews, Datenanalysen, Sichtung verschiedener Unterlagen, Workshops, etc. zum Einsatz kommen.

Ziel ist es, die Handlungsfelder im Unternehmen genau zu analysieren, wie diese Handlungsfelder derzeit laufen (wie performant ist das Unternehmen in diesem Bereich), welche Bedeutung sie haben, wie werden sie sich entwickeln und welche Prioritäten haben diese Handlungsfelder. Daraus abgeleitet ergeben sich die Handlungsfelder, die in der nächsten Stufe im Fokus stehen werden.

Umsatzperformance – Messen Sie Ihre Leadqualität?

 

 

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Messen Sie Ihre Leadqualität?

Die meisten Unternehmen ändern ihre Marketing Taktiken mit demselben analytischen Aufwand, den sie auch aufbringen, um Marktführer zu werden – nämlich keinen.

Einige bringen sich selbst in eine Lage, wo sie schnell entscheiden müssten, aber durch das Fehlen von Fakten, wird alles als zu kompliziert empfunden, und es beginnt eine langanhaltende Analysephase. Irgendwann gibt es dann plötzlich fatale Fehlentscheidungen aus dem Bauch heraus. Man nennt das dann „analytische Paralyse“ – die Suche nach der „perfekten“ Lösung.

Wenn es darum geht, die Effektivität der Leadgenerierung zu messen, dann gibt es eine einfache Regel: Messen Sie nicht das, was Sie nicht ändern könnten.

Mit diesem Wissen stellt sich die Frage: Welche Messungen sind sinnvoll?

  1. Messung des Kaufinteresses:

Wieviel Prozent derer, die sie „ansprechen“, machen den ersten Schritt und reagieren auf Ihren Kontaktwunsch?

Der erste Schritt ist ein sehr guter Indikator dafür, ob Ihr Thema bei dieser Gruppe auf Interesse stößt. Der erste Schritt kann beeinflusst werden durch eine Reihe von Faktoren: Qualität der Liste, mit der sie starten, welche Taktik sie anwenden (email, Telefon, Brief, etc.) oder aber, wie und wie gut sie es anpacken (Formulierungen, Reaktionen, Einwandbehandlung, etc.).

  1. Messung von Marketing Qualified Leads („MQL“):

Wie groß ist der Anteil derer, die Ihr Interesse an Ihrer Problemlösung ausgedrückt haben und deshalb nun zum Vertrieb übertragen werden sollten?

Unabhängig von Zwischenschritten (Klick-Seitenverlauf auf ihrer Website, Downloads, Seminarteilnehmer, Fax-Reaktionen, Umfragefeedback oder andere), dieser Anteil ist die entscheidende Messung, die ausdrückt, wie wirksam sie qualifizierte Leads auf Basis ihrer Marketingtaktiken täglich auswählen und bearbeiten.

  1. Messung von Sales Qualified Leads („SQL“)

Wieviel Prozent der Leads, die Marketing als gut bezeichnet und an den Vertrieb übergibt, sind wirklich gut genug, um vom Vertrieb akzeptiert zu werden (Sales accepted Leads – „SAL“)?

Viele Leads verschwinden im „schwarzen Loch“ zwischen Marketing und Vertrieb, aber diese Messung ist ein wichtiger Indikator des Verhältnisses zwischen Marketing und Vertrieb und sagt etwas darüber aus, ob alle am gleichen Strang ziehen.

Anmerkung: Eine schlechte Bewertung könnte schlecht qualifizierte Leads bedeuten, aber sie könnte auch eine träge Vertriebsorganisation bedeuten oder auch Beides. Sie müssen sich detailliert damit befassen, warum die Bewertung so schlecht ist. Dies ist allerdings nur sinnvoll, wenn die Bewertung nachvollziehbar/nachprüfbar ist.

  1. Messung des ersten Meetings

Wieviel Prozent Ihrer SQLs ermöglichen ein Meeting oder gleich eine konkrete Vertriebsaktion?

Die Ziele des Marketings sollten so aussehen, dass der Vertrieb nur mit kaufwilligen Kunden zusammen kommt.

Wenn Marketing und Vertrieb die Leads qualifiziert haben und gut zusammenarbeiten, ist die Unfähigkeit, trotzdem diese Leads nicht zu einem Meeting zu entwickeln, ein Zeichen dafür, dass das Vertriebsteam ineffektiv, langsam oder faul ist. Dies hört sich hart an, aber Leads können schnell verschwinden, und wenn der Vertrieb nicht schnell zu einer ersten Gesprächsbasis kommt, verringert sich die Chance zu einem Meeting zu kommen, dramatisch.

  1. Messung der Angebote

Wieviel Prozent Ihrer ersten Kundenbesuche führen zu einem Angebot?

Der Vertrieb braucht Gelegenheiten Angebote zu machen, die entweder angenommen oder abgelehnt werden. Wenn Sie nicht in der Lage sind einen klaren Bedarf des Kunden nach dem Meeting herauszuarbeiten, sollten Sie kein Angebot abgeben. Angebote zu erstellen kann oft teuer sein – umso wichtiger ist es, genau den Bedarf, die Entscheidungswege und das Kaufverhalten des potentiellen Kunden schon im Meeting so gut wie möglich zu analysieren, um die Entscheidung für eine Angebotserstellung besser treffen zu können.

  1. Messung der abgeschlossenen Deals

Wieviel Prozent Ihrer Angebote werden akzeptiert?

Dies ist ein Indikator dafür, wie effektiv der Vertrieb ist und ob das Marketing von vornherein „im richtigen Teich gefischt“ hat. Wie diese Messungen zusammengestellt werden, ist sehr stark abhängig von der jeweiligen Situation Ihres Geschäfts, Ihres Marktes und der Taktiken, die Sie ausgewählt haben.

Hier sind einige Punkte, die Sie bei der Zusammenstellung von guten Daten beachten sollten:

  • Messen Sie Verzögerung und Schwund – Wie lange dauert es, einen Käufer von einer Stufe in die nächste zu bewegen?
  • Beseitigen Sie Spitzen – Passen Sie Ihre saisonalen Abhängigkeiten an. Genügend Daten und Durchschnittswerte (rollierend) helfen dabei, einmalige Ereignisse, wie schlechtes Timing, auszugleichen.
  • Vereinbaren Sie immer eine Definition der MQLs und SQLs mit dem Vertrieb bevor es losgeht. Hierbei können eine Menge Tränen fließen.
  • Überwachen Sie regelmäßig die Entwicklung. Sie werden schnell lernen, Veränderungen zu erkennen.

Als erstes müssen Sie immer verstehen, warum Sie die Probleme der Kunden am besser lösen können.

Um Leads qualifiziert zu definieren, brauchen die Marketing- und Vertriebsorganisationen ein Verständnis davon, was dafür wirklich nötig ist.

Ratgeber Performance Management: Bessere Geschäftssteuerung durch Business Performance Management, Teil 2: Lösungsansatz und Nutzen

Ratgeber Performance Management:

Bessere Geschäftssteuerung durch Business Performance Management

Teil 2: Lösungsansatz und Nutzen eines Business Performance Systems

Ratgeber BPM Lösungsansatz und Nutzen

9. Der Nutzen eines Business Performance Management Systems

Die wichtigsten Nutzenaspekte bei der Einführung eines BPM Projektes sind die:

  • Kontinuierliche Verbesserung der Performance,
  • erhöhte Wettbewerbsfähigkeit,
  • konsequentere Umsetzung der Strategie,
  • effizienteres Managementteam.

Nicht so wichtig sind dagegen die bessere Nutzung der IT Systeme und noch mehr Daten!

 

Nutzen eines Business Performance Management

Wenn Sie mehr über diese Studie erfahren wollen, dann gehen Sie auf unsere Homepage www.bso-p.com oder vereinbaren Sie einen Termin mit uns, an dem wir Ihnen diese Studie inkl. der Detailanalysen der jeweiligen Charts, erläutern.