Digital Marketing 2016, Europe

 A Frost & Sullivan Executive MindXchange

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Hi All,

The MindXchange event is taking place from January 25th to 27th in Cascais, Portugal and offers participants the opportunity to  hear from industry leaders on topics that are relevant across all sectors – direct from the people who are spearheading the change. There is an honesty and level of detail that’s unusual in this type of forum that ensures participants can take away actionable insight.

As a part of this our BSO cooperation partner, Les Hines – Partner and European Chief Exec of the RPM Group has been appointed to host one of the panel sessions – SEO in a Global Business Environment.

In a digital, an ever changing, more and more buyer centric world – how do you most effectively connect with your potential buyers? If 60% of the Buyer’s Journey is completed before/if you hear from them – how do they want to research/learn about potential solutions and how do you connect with them during this period? What are the Page Titles, Meta Descriptions and Meta Keywords to the Buyer’s Journey for SEO success?

Key Take-Aways:

– Insight into building your Ideal Client Profile. Which companies, which individuals, which functions? How does the buyer do their research? What do they look for?

– Proven ways to establish your credentials as a potential supplier at a point when the buyer is not looking. How do you pre-position yourselves to be on their short-list? How do you get on their radar first and early in their process? Can you rely solely upon them finding you? How do you align?

– Steps to capture and progress all prospects that connect with you. How many names do you need to put into the top of the end to end funnel to close the required number of orders to meet your plan?

Panel members include:

Francesco Federico – Global Digital Marketing Director Acer

Mette Hansson – Global Digital Marketing Leader DuPont Nutrition & Health

Colin Woon – Head of SEO Telefónica UK

For further details please contact Les on leslie.hines@rpmgi.com

or   email  us  at  info@bso.com.

Kontakt:

Wolfgang Röcher

BSO Performance GmbH

wroecher@bso-p.com

+49 151 42305767

www.bso-P.com

The power of Marginal Gains 

 Radrennen

These  CEOs  improved  a  few  small  things  across  their  revenue  creation,  by  just  a  few  percent. Look  at  what  happened  to  their  revenue  results.

 David  Brailsford’s  is  now  one  of  the  highest  profile     success  stories  in  professional  sport.    In  2010  however,   when  he  took  on  the  job  as  GM  and  Performance     Director  for  Team  Sky,  Britain’s  new  professional     cycling  team,  success  seemed  a  very  long  way  away.      

 Up  until  then,  Britain  was  a  perennial  under-­‐achiever   on  the  world  cycling  state.    Brailsford  was  tasked  with changing  that.    His  approach  was  staggeringly  simple.      

Brailsford  championed  a  philosophy  of  what  he  called   “marginal  gains  -­‐  the  1  percent  margin  for  improvement     in  everything  you  do.”  He  believed  that  if  he  could  improve  every  area  related  to  cycling  by  just  1  percent,  then  those  small  gains  would  add  up  to  a   remarkable  overall  improvement.  

David  and  his  team  began  with  the  obvious  things:  training  programs,  bike  designs  and  weights,  rider nutriIon  and  the  like.    Then  they  moved  onto  the  less   obvious  elements  –  those  hidden  beneath  the  surface.   They  started  looking  for  1  percent  improvements  in  seemingly  insignificant  areas  overlooked  by  other  teams:  improvements  to  the  geometry  of  bike  frames, tire  inflation  and  resistance  on  the  road  surface,  rider  hygiene  -­‐  even  to  the  level  of  the  pillows  they  slept  on and  how  they  washed  their  hands. No  potenial  for improvement  was  considered  too  insignificant.    

Brailsford  was  convinced  that  if  he  could  harness  these   aggregated  1  percents,  Team  Sky  could  win  a  Tour  de France  in  five  years. They  took  three!

In  2012,  Bradley  Wiggins  became  the  first  British  cyclist to ever  win  Le  Tour.    In  that  same  year,  Great  Britain  won     eight  gold  cycling  medals,  12  total  cycling  medals  and  set     three  world  records  at  the  London  Olympics.    Britain’s     coach? David  Brailsford.

So  phenomenally  successful  has  the  last  decade  been  for   British  cycling  it  has  been  referred  to  by  many  as  its golden  age. So- what  can  David  Brailsford  and  Team  Sky   teach  us  about  making  more  revenue?      

The  Aggregation  of  Marginal  Gains    

Business  leaders  frequently  overestimate  the  importance   of  one  defining  moment  and  underestimate  the  value  of   making  better  decisions  on  a  daily  basis. Almost  every habit  that  we  have – good  or  bad – is  the  result  of  many   small  decisions  over  Ime.    

How  easily  we  forget  this  when  we  want  to  make   changes.    So  often  we  convince  ourselves  that  we  can  and should  be  like  Steve  Jobs – that  change  is  only  meaningful if  there  is  some  large,  immediately  visible  outcome associated  with  it. Whether  it  is  losing  weight,  building  a   business,  or  making  a  sale,  we  often  put  pressure  on ourselves  and  our  people  to  make  some  earth‐shattering   improvement  that  will  change  our  world  for  the  better  as   if  in  a  single  instant.    

Meanwhile,  improving  by  just 1 percent  isn’t  notable – it   isn’t  even  noticeable. In  fact  it’s  frequently  plain  boring – and  therefore  it’s  more  than  often  completely   overlooked. But  it  can  be  just  as  meaningful  and   powerful.  It  also  comes  with  way  less  risk – and  cost.    

Unfortunately,  the  same  pattern  also  works  in  reverse.  When  you  find  yourself  stuck  with  bad  habits  or  poor   results,  it’s  usually  not  because  something  happened   overnight.  It’s  the  sum  of  many  small  poor  choices –  a 1 percent  decline  here  and  there – made  over  time,  that   eventually  appears  as  a  major  problem.

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These  CEO’s  improved  a  few  small  things  across  their  revenue  creation,  by just  a  few  percent.    Look  at  what  happened  to  their  revenue  results.
The  Power  of     Marginal  Gains.
For  any  decision,  there  is  basically  no  discernible   difference  in  outcome  between  making  a  choice  that is  1  percent  better  versus  one  that  is  1  percent  worse. Either  way,  you  won’t  notice  much  today. Or  even   tomorrow.  But  as  time  goes  on,  these  small   improvements  or  deteriorations  compound  until  one  day   you  realise  you  have  a  very  big  gap  between  where  you   are  and  where  you  thought  you’d  be.    In  fact  there’s  a huge  difference  over  time  between  slightly  better  or   worse  decisions.  Small  choices  don’t  make  much  of  a difference  at  the  time,  but  add  up  over  the  long­‐term.    

When  things  start  slipping,  even  by  only  small  amounts,   They  frequently  go  unnoticed  because  the  immediate Impacts  are  often  so  small  they’re  invisible.   But  it’s  the   compound  effect  of  keeping  on  going  with  those  poor decisions, of  never  realising  and  taking  action  to  get  back  on  track  that  causes  the  biggest  problems.

„Small improvements over time lead to stunning results. Why? Because consitency is the mother of mastery. and incremental improvements are the father of exceptionalism.“ Robin Sharma

You  probably  won’t  find  yourself  in  the  Tour  de France  anytime  soon,  but  the  concept  of  aggregating marginal  gains  can  be  enormously  powerful  in  the   world  of  marketing  and  selling.  Most  people  love  to talk  about  their  successes  as  individual  events.  We  talk  about  running  a  great  campaign,  closing  a  big  sale  or  building  a  successful  business  or  winning  the  Tour  de  France  as  if  they  are  events.  But  the  truth  is  that  the  truly  significant  things  in  revenue  creation  aren’t  stand-­alone  events  at  all,  but  rather  the  sum  of  all  the  often  unspectacular,  seemingly  insignificant things  we  can  choose  to  do 1 percent  better  or 1 percent  worse.  Aggregating  these  marginal  gains  makes  a  difference. There  is  immense  power  and massive  revenue  gains  on  offer  by  harnessing  those small  wins  and slow gains.

In  2005  a  small  group  of  management  consultants  working  on  revenue  improvement  began  exploring  the   effects  aggregated  marginal  gains  could  have  on   corporate  revenue  generation.  In  the  decade  since,  135  organisaIons  from  14  different  industries  and  4   different  continents  have  proven  that  it  works  – to  the   tune  of  24%  compounding  year-­‐on-­‐year  improvements;  literally  billions  of  dollars  of  additional  revenue  unlocked   mostly  by  small  wins  and  subtle,  unspectacular  changes.  

In  2005  the  average  corporate  revenue  pipeline   converted  3.7%  of  sales  opportuniIes  into  closed  sales. By  2015  that  figure  has  declined  by  46%  to  a  fraction over  2%.    The  other  way  to  interpret  that  staIsIc  is  to   say  that  98%  of  corporate  sales  opportuniIes  fail  to  turn   into  sales.    

In  fact,  according  to  the  2014  Revenue  Performance   Index,  71%  of  sales  leads  fail  to  turn  into  appointments   or  calls,  74%  of  appointments  or  calls  fail  to progress  to   an  offer  being  made  to  a  customer  and  a  staggering  86%   of  the  offers  that  are  made  fail  to  result  in  a  customer   making  a  purchase.  These  dismal  performance  statistics horrify  CEO’s  and  Boards. But  they  should  also  provide   hope – because  of  the  power  of  aggregated  marginal   gains  to  deliver  exceptional  improvements,  rapidly.    

If  1%  fewer  leads  fail  to  become  appointments,  and  1% fewer  appointments  fail  to  become  offers,  and  1%  fewer offers  fail  to  become  sales,  the  overall  yield  of  the   system  can  improve  by  12%.  Turn  those 1  percents  into 2 percents  and  the  system  yield  goes  up  by  24%.    

Unfortunately  the  negative  mirror  image  to  this   equation  described  earlier  also  holds  true.  One  percent  declines  in  those  metrics  can  drive  revenue  down  as easily  as  improvements  can  drive  them  up.

About  RPMG and BSO

The  Revenue  Performance  Management  Group  (RPMG) and BSO Performance GmbH as partner of RPMGI  has  been  helping  organisaions  around  the  world  find  and   aggregate  those  small  percentage  revenue  performance   gains  into  double-digit  year-­on-year  sales  productivity  and   revenue  system  yield  improvements  since  2005.  To  learn  more  about  how  our  Revenue  Performance   Acceleration  framework  can  do  the  same  for  your   organisation,  visit  our  website  at  www.rpmgi.com  or in German http:/bso-p.com/leistungsangebot/leistungsangebotumsatzperformance or   email  us  at  info@bso.com.

 

Kontakt:

Wolfgang Röcher

BSO Performance GmbH

wroecher@bso-p.com

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Ratgeber Performance Management: Bessere Geschäftssteuerung durch Business Performance Management, Teil 2: Lösungsansatz und Nutzen

Ratgeber Performance Management:

Bessere Geschäftssteuerung durch Business Performance Management

Teil 2: Lösungsansatz und Nutzen eines Business Performance Systems

Ratgeber BPM Lösungsansatz und Nutzen

 9. Die Ziele eines Business Performance Management Projektes:

  • Die Umsetzung der Strategie und die richtige Definition der KPIs gewährleisten.
  • Einen kontinuierlichen Informationsfluss zwischen allen Beteiligten gewährleisten.
  • Durch konsequentes Durcharbeiten aller Punkte einen regelmäßigen „Check-Up“ erhalten.
  • Geschäfts- / Vertriebsdurchsprachen / Performance Reviews regelmäßig durchführen und sich als Informations-, Diskussions- und Entscheidungsrunde bewähren.
  • Einen kontinuierlicher Verbesserungsprozess und eine entsprechende Kultur einführen.

  Ergänzt werden diese Ziele durch eine Bewertung folgender Frage aus der Online Umfrage:

Das Wesentliche eines modernen Business Performance Management (BPM) ist, messbare Ziele in Einklang zu bringen mit der Bereitschaft des Management und der Mitarbeiter, diese Ziele zu erreichen; und zwar schneller als der Wettbewerb, u.a. durch Nutzung von Informationstechnologien.

Wesentliche Punkte eines modernen Business Performance management Systems

93,8% der Teilnehmer haben mit „trifft zu“ (62,2%) und „trifft voll und ganz zu“ (31,6%) geantwortet.

Detailanalyse dieses Charts:

Aus dieser Frage ergeben sich drei wichtige Erkenntnisse:

  1. Die Definition der Ziele und die Bereitschaft diese umzusetzen, bedingen sich.
  2. Es ist notwendig, Ziele so zu setzen, dass man besser als der Wettbewerb handelt.
  3. IT ist heutzutage ein strategische Mittel für die Erreichung von Performance-Zielen.

Zu 1: Um die Umsetzung sicherzustellen, müssen alle Beteiligten bei der Definition der Ziele einbezogen werden. Die Zielumsetzung scheitert oft an der fehlenden Bereitschaft der Beteiligten. Bereitschaft umfasst quantitative Kapazität (die Verfügbarkeit), qualitative Fähigkeiten (das Können), sowie die emotionale Offenheit (das Wollen). Je höher die Bereitschaft bei jedem Einzelnen und kollektiv bei allen Beteiligten ist, desto höher ist der Umsetzungserfolg.

Zu 2: Zieldefinitionen im Rahmen von Business Performance Management (BPM) haben sowohl interne Messgrößen, als auch externe, marktbedingte Aspekte zu berücksichtigen. Es kann überlebenswichtig sein zu wissen, ob man trotz maximaler Eigenperformance wettbewerbsfähig sein kann. Da sich das externe Umfeld oft und schnell verändert, ist alleine deswegen eine regelmäßige Anpassung der KPIs notwendig.

Zu 3: IT ist Mittel zum Zweck. IT wird benötigt, um z.B. Wettbewerbsdaten zu erhalten und zu verarbeiten oder um einen Performance-Prozess effizienter zu gestalten und nicht zuletzt im Rahmen von Maßnahmenumsetzung, z.B. um eine margenoptimierte Preisgestaltung einzuführen. Die Bedeutung von IT steigt weiter, und dies wird auf absehbarer Zeit so bleiben. Daher sollte die IT fest in die strategische Entwicklung des Unternehmens integriert werden. Auch in der wirkungsvolleren Nutzung von IT können entscheidende Wettbewerbsvorteile entstehen.

Wenn Sie mehr über diese Studie erfahren wollen, dann gehen Sie auf unsere Homepage www.bso-p.com oder vereinbaren Sie einen Termin mit uns, an dem wir Ihnen diese Studie inkl. der Detailanalysen der jeweiligen Charts, erläutern.

Vorgehensweise bei der Einführung einer Business Performance Management Lösung

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Ausgangssituation:

Sie wollen die Geschäftsentwicklung des Unternehmens, des Geschäfts, der Beteiligungen, der Unit, etc. verbessern und legen einen Fokus auf die bessere Nutzung von Chancen / Potenzialen.

Da die Einführung eines Business Performance Management Systems für Mittelstandsunternehmen eine zusätzliche Herausforderung sein kann und auch ein Ressourcenproblem aufwerfen kann, ist ein stufenweises Vorgehen anzuraten.

Dies hat den Vorteil, dass nach jeder Stufe entschieden werden kann, ob die nächste Stufe selbst oder mit Hilfe externer Unterstützung angegangen wird.

Durch den externen Sachverstand wird ein solches Projekt meistens schneller, pragmatischer und erfolgreicher umgesetzt und das Ressourcenproblem kann vermieden werden.

Abzuwägen ist die Nutzung externer Berater für spezifische Teilgebiete oder für das gesamte Projekt. Wenn externe Hilfe eingebunden werden soll, dann suchen Sie Experten im Performance Management, mit Problemlösungs-Know-How und praktischer, operativer Erfahrung. Letzteres ist das wichtigste Kriterium bei der Auswahl, da nichts mehr zählt, als das erlebte Gefühl, selbst die Performance des eigenen Bereiches anderen Managern erläutern zu müssen, d.h. der Berater sollte sich auf „beiden Seiten des Tisches“ zu Hause fühlen.

Das Vertrauen muss sich durch Kompetenz des Beraters und in der gemeinsamen Arbeit ergeben.

Folgende Herausforderungen/Risiken sollten bei der Einführung eines solchen Projektes in Betracht gezogen werden. Nicht alle Punkte sind in jedem Projekt ein Problem, aber die drei wichtigsten sind besonders zu analysieren.

Was soll vermieden werden

Erste Stufe: Diagnose der Geschäftssituation

In dieser Stufe geht es darum, die Performance des Unternehmens oder bestimmter Geschäftsbereiche gemeinsam zu bewerten und um eine Prioritätenliste am Ende zu erarbeiten. Dabei können Onlinebefragungen, Interviews, Datenanalysen, Sichtung verschiedener Unterlagen, Workshops, etc. zum Einsatz kommen.

Ziel ist es, die Handlungsfelder im Unternehmen genau zu analysieren, wie diese Handlungsfelder derzeit laufen (wie performant ist das Unternehmen in diesem Bereich), welche Bedeutung sie haben, wie werden sie sich entwickeln und welche Prioritäten haben diese Handlungsfelder. Daraus abgeleitet ergeben sich die Handlungsfelder, die in der nächsten Stufe im Fokus stehen werden.

Umsatzperformance – Messen Sie Ihre Leadqualität?

 

 

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Messen Sie Ihre Leadqualität?

Die meisten Unternehmen ändern ihre Marketing Taktiken mit demselben analytischen Aufwand, den sie auch aufbringen, um Marktführer zu werden – nämlich keinen.

Einige bringen sich selbst in eine Lage, wo sie schnell entscheiden müssten, aber durch das Fehlen von Fakten, wird alles als zu kompliziert empfunden, und es beginnt eine langanhaltende Analysephase. Irgendwann gibt es dann plötzlich fatale Fehlentscheidungen aus dem Bauch heraus. Man nennt das dann „analytische Paralyse“ – die Suche nach der „perfekten“ Lösung.

Wenn es darum geht, die Effektivität der Leadgenerierung zu messen, dann gibt es eine einfache Regel: Messen Sie nicht das, was Sie nicht ändern könnten.

Mit diesem Wissen stellt sich die Frage: Welche Messungen sind sinnvoll?

  1. Messung des Kaufinteresses:

Wieviel Prozent derer, die sie „ansprechen“, machen den ersten Schritt und reagieren auf Ihren Kontaktwunsch?

Der erste Schritt ist ein sehr guter Indikator dafür, ob Ihr Thema bei dieser Gruppe auf Interesse stößt. Der erste Schritt kann beeinflusst werden durch eine Reihe von Faktoren: Qualität der Liste, mit der sie starten, welche Taktik sie anwenden (email, Telefon, Brief, etc.) oder aber, wie und wie gut sie es anpacken (Formulierungen, Reaktionen, Einwandbehandlung, etc.).

  1. Messung von Marketing Qualified Leads („MQL“):

Wie groß ist der Anteil derer, die Ihr Interesse an Ihrer Problemlösung ausgedrückt haben und deshalb nun zum Vertrieb übertragen werden sollten?

Unabhängig von Zwischenschritten (Klick-Seitenverlauf auf ihrer Website, Downloads, Seminarteilnehmer, Fax-Reaktionen, Umfragefeedback oder andere), dieser Anteil ist die entscheidende Messung, die ausdrückt, wie wirksam sie qualifizierte Leads auf Basis ihrer Marketingtaktiken täglich auswählen und bearbeiten.

  1. Messung von Sales Qualified Leads („SQL“)

Wieviel Prozent der Leads, die Marketing als gut bezeichnet und an den Vertrieb übergibt, sind wirklich gut genug, um vom Vertrieb akzeptiert zu werden (Sales accepted Leads – „SAL“)?

Viele Leads verschwinden im „schwarzen Loch“ zwischen Marketing und Vertrieb, aber diese Messung ist ein wichtiger Indikator des Verhältnisses zwischen Marketing und Vertrieb und sagt etwas darüber aus, ob alle am gleichen Strang ziehen.

Anmerkung: Eine schlechte Bewertung könnte schlecht qualifizierte Leads bedeuten, aber sie könnte auch eine träge Vertriebsorganisation bedeuten oder auch Beides. Sie müssen sich detailliert damit befassen, warum die Bewertung so schlecht ist. Dies ist allerdings nur sinnvoll, wenn die Bewertung nachvollziehbar/nachprüfbar ist.

  1. Messung des ersten Meetings

Wieviel Prozent Ihrer SQLs ermöglichen ein Meeting oder gleich eine konkrete Vertriebsaktion?

Die Ziele des Marketings sollten so aussehen, dass der Vertrieb nur mit kaufwilligen Kunden zusammen kommt.

Wenn Marketing und Vertrieb die Leads qualifiziert haben und gut zusammenarbeiten, ist die Unfähigkeit, trotzdem diese Leads nicht zu einem Meeting zu entwickeln, ein Zeichen dafür, dass das Vertriebsteam ineffektiv, langsam oder faul ist. Dies hört sich hart an, aber Leads können schnell verschwinden, und wenn der Vertrieb nicht schnell zu einer ersten Gesprächsbasis kommt, verringert sich die Chance zu einem Meeting zu kommen, dramatisch.

  1. Messung der Angebote

Wieviel Prozent Ihrer ersten Kundenbesuche führen zu einem Angebot?

Der Vertrieb braucht Gelegenheiten Angebote zu machen, die entweder angenommen oder abgelehnt werden. Wenn Sie nicht in der Lage sind einen klaren Bedarf des Kunden nach dem Meeting herauszuarbeiten, sollten Sie kein Angebot abgeben. Angebote zu erstellen kann oft teuer sein – umso wichtiger ist es, genau den Bedarf, die Entscheidungswege und das Kaufverhalten des potentiellen Kunden schon im Meeting so gut wie möglich zu analysieren, um die Entscheidung für eine Angebotserstellung besser treffen zu können.

  1. Messung der abgeschlossenen Deals

Wieviel Prozent Ihrer Angebote werden akzeptiert?

Dies ist ein Indikator dafür, wie effektiv der Vertrieb ist und ob das Marketing von vornherein „im richtigen Teich gefischt“ hat. Wie diese Messungen zusammengestellt werden, ist sehr stark abhängig von der jeweiligen Situation Ihres Geschäfts, Ihres Marktes und der Taktiken, die Sie ausgewählt haben.

Hier sind einige Punkte, die Sie bei der Zusammenstellung von guten Daten beachten sollten:

  • Messen Sie Verzögerung und Schwund – Wie lange dauert es, einen Käufer von einer Stufe in die nächste zu bewegen?
  • Beseitigen Sie Spitzen – Passen Sie Ihre saisonalen Abhängigkeiten an. Genügend Daten und Durchschnittswerte (rollierend) helfen dabei, einmalige Ereignisse, wie schlechtes Timing, auszugleichen.
  • Vereinbaren Sie immer eine Definition der MQLs und SQLs mit dem Vertrieb bevor es losgeht. Hierbei können eine Menge Tränen fließen.
  • Überwachen Sie regelmäßig die Entwicklung. Sie werden schnell lernen, Veränderungen zu erkennen.

Als erstes müssen Sie immer verstehen, warum Sie die Probleme der Kunden am besser lösen können.

Um Leads qualifiziert zu definieren, brauchen die Marketing- und Vertriebsorganisationen ein Verständnis davon, was dafür wirklich nötig ist.

Ratgeber Performance Management: Bessere Geschäftssteuerung durch Business Performance Management, Teil 2: Lösungsansatz und Nutzen

Ratgeber Performance Management:

Bessere Geschäftssteuerung durch Business Performance Management

Teil 2: Lösungsansatz und Nutzen eines Business Performance Systems

Ratgeber BPM Lösungsansatz und Nutzen

9. Der Nutzen eines Business Performance Management Systems

Die wichtigsten Nutzenaspekte bei der Einführung eines BPM Projektes sind die:

  • Kontinuierliche Verbesserung der Performance,
  • erhöhte Wettbewerbsfähigkeit,
  • konsequentere Umsetzung der Strategie,
  • effizienteres Managementteam.

Nicht so wichtig sind dagegen die bessere Nutzung der IT Systeme und noch mehr Daten!

 

Nutzen eines Business Performance Management

Wenn Sie mehr über diese Studie erfahren wollen, dann gehen Sie auf unsere Homepage www.bso-p.com oder vereinbaren Sie einen Termin mit uns, an dem wir Ihnen diese Studie inkl. der Detailanalysen der jeweiligen Charts, erläutern.

Ratgeber Performance Management: Bessere Geschäftssteuerung durch Business Performance Management, Teil 1: Herausforderungen und Trends

Ratgeber Performance Management:

Bessere Geschäftssteuerung durch Business Performance Management

Teil 2: Lösungsansatz und Nutzen eines Business Performance Systems Ziele eines Business Performance Management Projektes.

8. Wie sieht ein Lösungsansatz zur Einführung eines Performance Management Systems aus?

Anforderungen an ein BPM:

 Die wichtigsten Aspekte, die ein professionelles Business Performance Management System sicherstellen soll, sind laut BSO® Studie 11/2014: Mitarbeiterinvolvement, schnellere Entscheidungen, Risikominimierung, eine Kultur der Transparenz und des Vertrauens.

Was soll durch BPM erreicht werden

Detailanalyse dieses Charts:

Mitarbeiter verstehen die Prioritäten und orientieren ihre Arbeiten daran

Prioritäten setzen und Orientierung geben ist auf allen Ebenen eine grundlegende Führungsaufgabe. Das ist aber leichter gesagt als getan. Auch hier gilt, dass Prioritäten nicht von Einzelpersonen festgesetzt werden sollten. BPM kann das Instrument sein, um die Prioritäten im notwendigen Konsens des Managements zu definieren. Darüber hinaus werden durch die erforderliche Kommunikation mit den Mitarbeitern die Prioritäten verdeutlicht. Bespielweise in Form von Maßnahmen, erhalten sie Orientierung für die tägliche Arbeit.

Entscheidungen werden schneller getroffen

Entscheidungen werden schneller getroffen, wenn der Entscheidungsbedarf klar ist, eine Grundlage z.B. in Form von Zielen vorhanden ist, und der Weg der Umsetzung aufgezeichnet ist. Alle diese Komponenten liefert ein professionelles BPM. Es schafft Transparenz und macht somit den Bedarf, zum Beispiel eine Vertriebskampagne zu genehmigen, eindeutig. BPM erleichtert durch das Planen von Maßnahmenumsetzung und deren Wirkung das Verständnis dafür, dass diese Initiative sinnvoll und machbar ist.

Risiken werden frühzeitig erkannt und es wird rechtzeitig gegengesteuert

Risiko-Management, d.h. eine Früherkennung von Chancen und Risiken hat eine erhebliche Bedeutung, da dadurch insbesondere im Falle von Risiken rechtzeitige Aktionen möglich sind. Wichtig für die Früherkennung sind relevante Faktoren (KPI), die auch aktiv im Rahmen eines Business Performance Management überwacht werden und in ein aktives Risiko-Management einbezogen werden.

Nicht ganz im Fokus der Teilnehmer an dieser Befragung waren die Aspekte:

  • Die IT arbeitet nah am Geschäft,
  • es werden Kunden bedient, die zum Unternehmen passen und
  • die Mitarbeiter-Fluktuation ist gering.

Diese Punkte sind sicherlich auch wichtig für den Erfolg eines Unternehmens, sind aber der Priorisierung auf nur 5 Aspekte zum Opfer gefallen und/oder werden durch andere Instrumente/Prozesse im Unternehmen sichergestellt.

Was braucht der Mittelstand und welche Probleme haben große Unternehmen?

Zunächst einmal ist es sinnvoll, die Ergebnisse aus der angesprochenen BSO Studie 2014 über das Business Performance Management bei einem Lösungsansatz zu berücksichtigen.

Ein weiterer Punkt ist die Mittelstandsfähigkeit einer Lösung, da nicht alles so passt, wie es schon länger in den Konzernen eingeführt ist und praktiziert wird.

Dort dominieren die ERP Systeme (SAP) und deren Möglichkeiten, kombiniert mit integrierten- oder per Schnittstelle angebundenen – Dashboard Lösungen. Diese Konzerne haben meistens extra Abteilungen, die sich um das Thema Business Performance Management / Transparenz  zu 100% kümmern.

Probleme gibt es dort allerdings auch in dem immer wichtigeren Bereich des Umsetzungscontrollings, also der Umsetzung der Maßnahmen auf allen Unternehmensebenen. Hier geht es insbesondere um die Umsetzung der Maßnahmen bis hin zur operativen Ebene in allen Regionen und der Rückmeldung des Vollzugs/Status/ der Probleme wieder zu den Entscheidern zurück, damit rechtzeitig gegengesteuert werden kann.

Im Mittelstand geht es mehr um pragmatische Lösungen und Ansätze. Hier gibt es nicht unbedingt ein Management Team. Je nach Größe des Mittelständers gibt es kein geschäftsnahes Controlling, sondern nur das Rechnungswesen und wenige  oder zu viele Kennzahlen stehen im Fokus und werden unregelmäßig analysiert und bewertet. Bei kleineren Mittelständern weiß der Chef fast alles über seine Geschäftsentwicklung und hier überwiegt oft das Bauchgefühl und die Kreativität des Geschäftsführers.

Aus der Praxis weiß man allerdings auch, dass diese Vorgehensweise eine Zeitlang gut gehen kann, aber dann Probleme mit sich bringt, wenn das Geschäft wächst, die Strukturen komplexer werden, der Markt sich verändert, Prozesse umstrukturiert werden müssen und/oder der Wettbewerbsdruck stärker wird und die Profitabilität nachlässt.

Ein wichtiger Aspekt für die Entwicklung eines Unternehmens ist, was die Studie auch zeigt, dass die Motivation der Mitarbeiter der kritische Erfolgsfaktor ist. Hier geht es darum die Mitarbeiter aktiv einzubinden, deren Potenziale zu nutzen, sie weiterzuentwickeln, zu coachen, zielgerichtet zu trainieren. Auch die Sicht/Erwartung der Stakeholder ist eine wichtige Einflussgröße für eine bessere Steuerung des Unternehmens.

Wenn Sie mehr über diese Studie erfahren wollen, dann gehen Sie auf unsere Homepage www.bso-p.com oder vereinbaren Sie einen Termin mit uns, an dem wir Ihnen diese Studie inkl. der Detailanalysen der jeweiligen Charts, erläutern.

Ratgeber: Bessere Geschäftssteuerung durch Business Performance Management, Teil 1: Herausforderungen und Trends

Ratgeber Performance Management – Umsetzungscontrolling:

Bessere Geschäftssteuerung durch Business Performance Management

Teil 1: Herausforderungen und Trends

  1. Ausgangsituation
  2. Wann brauche ich Business Performance Management?
  3. Was ist das Ziel von Performance Management / der Geschäftssteuerung?
  4. Was soll ein Business Performance Management System können?
  5. Welche Herausforderungen gibt es beim Business Performance Management?
  6. Welche Aspekte sollten mehr oder weniger durch einen systematischen Performance Management Prozess beeinflusst werden?
  7. Welche Themen werden im Rahmen von Business Performance Management in Zukunft wichtiger?

Ratgeber BPM Herausforderungen und Trends

  1. Welche Themen werden im Rahmen von Business Performance Management in Zukunft wichtiger?

Diese Bewertung im Rahmen einer BSO Studie 2014 ergibt die wichtigsten Entwicklungstendenzen für

  • Umsetzungscontrolling,
  • BI & Dashboards,
  • Geschäftsdurchsprachen und
  • Change Management.

Trends im Rahmen von Business Performance Management

Als nicht so wichtig (abnehmend) werden die Aspekte

CSR, Forecast-Genauigkeit, Big Data und Agiles Projektmanagement gesehen.

Wenn Sie mehr über diese Studie erfahren wollen, dann gehen Sie auf unsere Homepage www.bso-s.com oder vereinbaren Sie einen Termin mit uns, an dem wir Ihnen diese Studie inkl. der Detailanalysen der jeweiligen Charts, erläutern.

Ratgeber: Bessere Geschäftssteuerung durch Business Performance Management, Teil 1: Herausforderungen und Trends

Ratgeber:

Bessere Geschäftssteuerung durch Business Performance Management

Teil 1: Herausforderungen und Trends

  1. Ausgangsituation
  2. Wann brauche ich Business Performance Management?
  3. Was ist das Ziel von Performance Management / der Geschäftssteuerung?
  4. Was soll ein Business Performance Management System können?
  5. Welche Herausforderungen gibt es beim Business Performance Management?
  6. Welche Aspekte sollten mehr oder weniger durch einen systematischen Performance Management Prozess beeinflusst werden?
  7. Welche Themen werden im Rahmen von Business Performance Management in Zukunft wichtiger?

Ratgeber BPM Herausforderungen und Trends

6. Welche Aspekte sollten mehr oder weniger durch einen systematischen Performance Management Prozess beeinflusst werden?

Die wichtigsten sind:

  • die wirksame Umsetzung von Maßnahmen,
  • Profitabilität,
  • Strategieumsetzung und
  • eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.

Weniger stark beeinflusst werden demgegenüber folgende Aspekte:

  • Wissensteilung durch die Mitarbeiter,
  • Personal- und Kompetenzentwicklung und
  • das Risiko Management.

Einfluss von BPM auf wichtige Aspekte

Ratgeber: Bessere Geschäftssteuerung durch Business Performance Management, Teil 1: Herausforderungen und Trends

Ratgeber:

Bessere Geschäftssteuerung durch Business Performance Management

Teil 1: Herausforderungen und Trends

  1. Ausgangsituation
  2. Wann brauche ich Business Performance Management?
  3. Was ist das Ziel von Performance Management / der Geschäftssteuerung?
  4. Was soll ein Business Performance Management System können?
  5. Welche Herausforderungen gibt es beim Business Performance Management?
  6. Welche Aspekte sollten mehr oder weniger durch einen systematischen Performance Management Prozess beeinflusst werden?
  7. Welche Themen werden im Rahmen von Business Performance Management in Zukunft wichtiger?

Ratgeber BPM Herausforderungen und Trends

 5. Die Herausforderungen des Business Performance Management

Aus unserer aktuellen Online Umfrage ® BSO bei 175 CEOs/CFOs und Führungskräften in 11.2014 ergeben sich die größten Herausforderungen für die Verbesserung der Business Performance in folgenden Bereichen:

  • Definition von Schlüssel-Kennzahlen
  • Einführung von Business Performance Reviews/ Geschäftsdurchsprachen
  • Change Management (z.B. im Bereich Führungsverhalten, Einbindung von Mitarbeitern)

Als nicht so wichtig angesehen werden dagegen

  • Allgemeine Trainings,
  • Kostensenkungen und
  • die Margen-Verbesserung.

 Geschäftstreiber

Detailanalyse dieses Charts:

Definition von Schlüssel-Kennzahlen (KPI)

KPIs sind das Fundament für Performance Management. Ohne Messgrößen ist eine Bestimmung des Standortes/Status oder die Festlegung von Zielen nicht sinnvoll. Entscheidend ist jedoch herauszufinden, welche KPIs relevant sind und deren Prioritäten. Genauso wichtig ist es, einen Konsens zu finden über die zu nutzenden KPIs. Denn die meisten Entscheider haben eigene Vorstellungen, die alle nachvollziehbar sind, aber nicht automatisch zu einem Konsens führen.

Einführung eines Business-Review-Prozesses

Business Performance Reviews sind das Instrument, um Business Performance kontinuierlich zu steuern. Diese Geschäftsdurchsprachen  dürfen nicht situativ, sondern müssen dauerhaft und mit gleichem Inhalt und gleicher Struktur stattfinden. Die Einführung solcher Durchsprachen erfordert eine durchdachte und planvolle Herangehensweise, die alle Beteiligten einbezieht. Darüber hinaus sollten die Durchsprachen flexibel sein, sodass neue Erkenntnisse sowohl in Bezug auf KPIs als auch auf den Prozess reibungslos integriert werden können.

Change Management (z.B. Führungsverhalten, Einbindung von Mitarbeitern)

Change Management hat eine hohe Relevanz, weil  systematisches Performance-Management in der Form von strukturierten Business Reviews – auf der Basis von klar definierten KPIs –  in der Regel eine nicht unerhebliche Veränderung im Unternehmen mit sich zieht. Diese Veränderung umfasst zum einen den neuen Prozess, die neuen KPIs und deren Interpretationen, aber auch ein verändertes Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften, z.B. in Bezug auf Transparenz und Offenheit über die eigene Performance. Bei Geschäften, die sich in einer kritischen Lage befinden, kann die Transparenz zu einer erheblichen Kulturveränderung führen. Ohne professionell geführtes Change Management könnte diese Kulturveränderung zu lange dauern, und somit die Existenz des Unternehmens gefährden.

Die Aspekte Margen Optimierung, Kostensenkungen, allgemeine Trainings wurden als nicht so wichtig bewertet (25-29%), da wahrscheinlich in diesen Bereichen in der Vergangenheit schon viel gemacht wurde und diese Aspekte werden von den Controllern auch regelmäßig bewertet und nachjustiert.

Bei den Trainings wird wohl eher an die hohen Ausgaben für diesen Bereich gedacht und an die geringe Messbarkeit des Nutzens.