Aufgabengebiete des Vertriebscontrollers

Aufgabengebiete des Vertriebscontrollers

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Zu den Aufgabenfeldern eines Vertriebscontrollers gehören unter anderem:

  • Die systematische Gewinnung von Informationen, deren Aufbereitung und Zusammenfassung für Vertriebsdurchsprachen
  • Visualisierung dieser Informationen durch geeignete Dashboards
  • Frühwarnsysteme aussetzen
  • Szenarien entwickeln als Reaktion auf sich ändernde Marktentwicklungen, Portfolioschwerpunkte, Vertriebsstruktur…
  • Die Performance des Vertriebs beurteilen
  • Märkte einschätzen
  • Kundenstruktur analysieren
  • Wettbewerbsumfeld analysieren und beurteilen
  • Die Vermarktung des Portfolios bewerten
  • Vertriebsorganisationen, Vertriebsprozesse und Vertriebswege analysieren, bewerten und Vorschläge für geeignete Anpassungen entwickeln
  • Risiken abwägen und ein Frühwarnsystem definieren

Für einen Vertriebscontroller wird es immer wichtiger die Verzahnung mit den anderen Unternehmensbereichen, wie F&E, Produktion, Absatzplanung, Marketing, etc. auch in der Bewertung des Vertriebsgeschehens mit einzubinden. Hier liegt der Nutzen in der schnellen Reaktion auf Marktveränderungen und der Entwicklung von geeigneten Szenarien, die es ermöglichen als kompetenter Businesspartner des Vertriebs aber auch des Managements wahrgenommen zu werden.

Hauptaugenmerk des Vertriebscontrollers bleibt weiterhin, den Umgang mit dem Kunden qualitativ und quantitativ zu bewerten und kontinuierlich zu verbessern. Denn mittels optimal betreuter Kundenbindung kann sich das Unternehmen langfristig Absatzpotenziale sichern.

 

Was beinhaltet Vertriebscontrolling?

Was beinhaltet das Vertriebscontrolling?

Das Vertriebscontrolling teilt sich auf in zwei Bereiche und zwar in das längerfristig angelegte strategische Vertriebscontrolling und in das operative Vertriebscontrolling.

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Beim strategischen Vertriebscontrolling geht es um die Sicherstellung des Unternehmenserfolgs und der Umsetzung der Unternehmensstrategie innerhalb des laufenden Geschäftsjahres und darüber hinaus. Dies hängt unter anderem von der Dynamik der Märkte und der damit verbundenen Anpassung der Portfoliostruktur ab. Schwerpunkte bilden die Beobachtung und Messung der Entwicklungen der Marktanteile, der Kundenstruktur, des Angebotsportfolios, der Entwicklung im Verhältnis zum Wettbewerber, der Positionierung in Märkten, etc.

Das operative Vertriebscontrolling ist für die Überwachung sämtlicher Vertriebsaktivitäten innerhalb eines Geschäftsjahres bestimmt. Im Gegensatz zum strategischen Vertriebscontrolling, arbeitet das operative Vertriebscontrolling hauptsächlich mit messbaren Steuerungsgrößen. Dazu zählen Umsatz, Kosten und Gewinn. Die operative Planung greift die strategischen Pläne auf und konkretisiert sie zu kurz- bis mittelfristigen Teilplänen. Daraus werden für den Vertrieb entsprechende Maßnahmen zur Erreichung, der in der Planung vorgegebenen Ziele, festgelegt.

In der kurzfristigen Planung, die nicht über ein Jahr hinausgeht, unterstützt das Vertriebscontrolling insbesondere die Absatz- und Umsatzplanung für ein Geschäftsjahr oder Quartal. Dabei werden Absatz- und Umsatzziele vereinbart und entsprechende Maßnahmen zur Zielerreichung formuliert. Neben Absatz und Umsatz werden aber auch Größen wie Auftragseingänge und –bestände, Marktanteile, Neukunden und Einkaufs- und Verkaufspreise geplant. Auch mit qualitativen und damit schwer messbaren Werten, wie zum Beispiel Kundentreue, Kundenbindung, Kundenzufriedenheit und Marktmacht muss sich das operative Vertriebscontrolling beschäftigen und entsprechende Ziele festlegen.

 

Neue Studie: Marktumfrage Trends und Innovationen im Business Performance Management (BPM) – Kennzahlen

Bei unseren neuen Studie: Marktumfrage Trends und Innovationen im Business Performance Management (BPM) Kennzahlen / KPI

wurden 175 CEOs, CFOs, und andere Führungskräfte der deutschen Industrie im November 2014 online und anonym befragt, welche folgenden Messgrößen / Kennzahlen ( KPI)  in ihrem Geschäft regelmäßig erfasst werden, und welche Relevanz haben diese Messgrößen für das Geschäft?

In diesem Schaubild über Kennzahlen für Business Performance Management sehen Sie die jeweiligen Messgrößen und die Wichtigkeit/ Relevanz für ihr Geschäft dargestellt.

Kennzahlen / KPI werden am wenigsten gemessen bei der Effektivität von Innovationen (55%), dem Umweltverhalten und Nachhaltigkeitsindex (49%) und der  Mitarbeiterbindung und Employer Branding (Akzeptanz des Unternehmens) (35%).

Demgegenüber werden Kennzahlen / KPI ständig gemessen bei der Umsatzprognose (79%), der Entwicklung der Sales Pipeline (58%), die Profitabilität von Projekten (54%) und die Margenentwicklung (53%) – was keinen verwundern wird.

Eine nahezu gleiche Bewertung ergibt sich bei der Frage, welche sind die wichtigsten  Messgrößen für die Kennzahlen / KPIs? Hier steht die Profitabilität von Projekten (85%), Margenentwicklung (78%) und die Umsatzprognose (76%) /Entwicklung der Sales Pipeline (76%) im Fokus.

Wenn Sie mehr zu dieser Studie wissen wollen, nehmen Sie Kontakt  mit uns auf.

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Was bedeutet Vertriebscontrolling?

Was bedeutet Vertriebscontrolling?

Das Vertriebscontrolling ist verantwortlich für die zielgerichtete Steuerung des Vertriebes eines Unternehmens. Was bedeutet das in der Praxis?

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In der Vergangenheit herrschte im Vertrieb eine Goldgräberstimmung, da es einen Verkäufermarkt gab und der Käufer froh war, das er jemand fand, der ihm half die richtigen Produkte, Dienstleistungen, etc. einzukaufen.

Von dieser Vergangenheit haben wir uns drastisch entfernt. Der Käufer ist König, hat erhebliches Know how aufgebaut über Produkte, Dienstleistungen, etc.. Er weiß Bescheid über die Beweggründe des Verkäufers, wie verhandelt werden muss, um seine Bedürfnisse optimal durchzusetzen, er kennt den Wettbewerb, kennt genau die eigenen Kompetenzen, saß auch schon auf der anderen Seite; er ist mindestens auf Augenhöhe mit dem Vertrieb des Lieferanten.

Dies führt dazu, dass der Vertrieb unter enormen Druck steht, seine Ziele, Budgets zu erreichen und das Jahr für Jahr. Hier einfach alles laufen zu lassen und uneingeschränktes Vertrauen in die Kompetenz der Vertriebs-Prozesse und der Vertriebsorganisation zu legen, ist ein gefährliches Spiel und nicht mehr zeitgemäß.

Die Verzahnung des gesamten Unternehmens und damit die Abhängigkeit vom Vertriebserfolg ist eine sehr wichtige und komplexe Thematik, die immer wieder überprüft werden muss. Die Märkte verändern sich viel schneller, Innovationen/ Türöffner sind wichtiger denn je, Produktion, Marketing, Absatzplanung, etc. sind von Schwankungen im Markt, bzw. vom Vertriebserfolg direkt abhängig und müssen direkt eingebunden werden.  

Um dies sicherzustellen, sind die Instrumente des Unternehmenscontrollings auch hier anzuwenden, um möglichst zeitnah, kontinuierlich und umfassend Transparenz über das Vertriebsgeschehen zu erhalten.

Das Vertriebscontrolling kümmert sich dabei um die zielgerichtete Umsetzung der Unternehmensstrategie im strategischen und operativen Vertrieb.

Das strategische Controlling befasst sich mit Benchmarking mit dem Wettbewerb, ABC Analysen der Kundenstruktur, Positionierungsstrategien, Portfolioanalysen, Marktanteilsentwicklungen, etc.

Das operative Controlling konzentriert sich auf die Messung des Tagesgeschäfts des Vertriebs und stellt regelmäßig über Erfolgsrechnungen und Kennzahlensystemen sicher, dass die Vertriebsleitung, die Vertriebsmitarbeiter, die verzahnten Unternehmensabteilungen (Produktion, Marketing, Entwicklung,..) und die Geschäftsführung, also alle Beteiligte im Unternehmen die notwendige Transparenz haben, um rechtzeitig zu reagieren.  [social_share style=“bar“ align=“horizontal“ heading_align=“inline“ facebook=“1″ twitter=“1″ google_plus=“1″ linkedin=“1″ /]

Lehrstuhl für Performance Management

Institut für Performance  Management der Leuphana Unsiversität Lüneburg

Angesiedelt an der Schnittstelle von Wissenschaft und Praxis ist das Institut für Performance Management (IPM) mit seinen vielfältigen Aktivitäten in Forschung, Lehre und Transfer ein kompetenter Ansprechpartner zu Fragen des Lebenslangen Lernens und der Quartären Bildung, der Thematik der Offenen Hochschule, der Transparenz und Qualität in der Weiterbildung sowie der Vernetzung von Hochschulen und beruflicher Praxis.

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FORSCHUNG 

Als Forschungsinstitution denken wir interdisziplinär und anwendungsorientiert. Expertinnen und Experten aus den Bereichen Wirtschaft, Bildung und Gesundheit forschen zu Fragestellungen aus den Themenkomplexen

  • Lebenslanges Lernen und Quartäre Bildung
  • Offene Hochschule und Kompetenzanrechnung
  • Erwachsenenlernen und Didaktik
  • Transferförderung und -sicherung
  • Qualitätsmanagement und Bildungscontrolling
  • Feedbackverfahren und Evaluation
  • Performance Management.

WISSENSTRANSFER 

Die Transferförderung ist die dritte Säule unserer Aktivitäten. In Trainings und Coachings stellen wir unser Fachwissen für Ihre Arbeitspraxis bereit. Als Anbieter von Evaluationen helfen wir Ihnen, Schwächen im Arbeitsprozess zu erkennen und zu überwinden. Durch die Vernetzung von universitärer Forschung und (regionalen) Unternehmen und Organisationen leisten wir einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung bedarfsgerechter Weiterbildungsangebote.

LEHRE 

Als Lehrinstitution geben wir unser Wissen an Sie weiter. Unser Angebot umfasst Veranstaltungen im Bereich der grundständigen Lehre sowie der wissenschaftlichen Weiterbildung. Der berufsbegleitende MBA-Studiengang Performance Management  vermittelt Studierenden mit einem ersten Hochschulabschluss Management-Kompetenzen zur Messung, Kontrolle, Steuerung und Optimierung von Leistungen und Prozessen in Organisationen. Bei uns lernen Sie, wie Sie Menschen, Unternehmen und sich selbst zum Erfolg führen.

Mein Kommentar:

Im Fokus der wissenschaftlichen Arbeit stehen Fragen des Human Performance Managements, das die Entwicklung und Umsetzung zukunftsorientierter Konzepte der Personal- und Organisationsentwicklung verfolgt, sowie des Personal Performance Managements, das ein gelungenes Selbstmanagement und die persönliche Ressourcenoptimierung von Führungskräften zum Ziel hat. Dies ist ein wichtiger Bereich des Performance Management, da nach unserer Studie zum Thema Business Performance Management insbesondere die Motivation der Mitarbeiter ein Key Kriterium für erfolgreiche Unternehmen ist. [social_share style=“bar“ align=“horizontal“ heading_align=“inline“ facebook=“1″ twitter=“1″ google_plus=“1″ linkedin=“1″ pinterest=“1″ /]

 

 

Exklusiv-Interview mit Professor Müller-Stewens Strategisches Management

Professor Müller-Stewens vom Institut für Betriebswirtschaft der Elite-Universität St. Gallen ist einer der beiden Autoren des neuen Bestsellers der Management-Literatur „Strategisches Management“

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ephorie.de: Herr Professor Müller-Stewens, Ihr Buch „Strategisches Management“ stürmt die Bestsellerlisten der Management-Literatur. Ihm wird das Potenzial zugeschrieben, die amerikanische Dominanz im Bereich der Strategielehre zumindest in Gefahr zu bringen – was ist das Besondere an dem Buch?

Müller-Stewens: Wir freuen uns natürlich über die sehr gute Zusprache die das Buch bereits in so kurzer Zeit gefunden hat. Das Besondere sehen wir (1) in dem Ansatz des „General Management Navigator„, der nicht nur das Buch strukturiert, sondern auch dem Arbeitsprozess der strategisch tätigen Führungskraft zugrunde gelegt werden kann, (2) in dem Fokus auf strategische Initiativen, wodurch der strategischen Planung, die wir nur als eine mögliche Quelle solcher Initiativen betrachten, nicht mehr die dominante Rolle beigemessen wird sowie (3) in der großen Bedeutung, die wir den Themen „Wandel“ und „Performance Messung“ mit eigenen Kapiteln geben.

ephorie.de: Gibt es ein spezifisches „amerikanisches“ bzw. „europäisches“ Management – wenn ja, was kann man voneinander lernen?

Müller-Stewens: Ja, eindeutig. Der Geschäftskontext in den USA ist in wesentlichen Bereichen anders als der in Europa – auch wenn eine gewissen Konvergenz zu beobachten ist und man oft auch mit den gleichen Methoden arbeitet. Z.B. die Anspruchsgruppen am Unternehmen – wie etwa die Aktionäre oder Mitarbeiter -, gegenüber denen ein Unternehmen sich ja strategisch zu positionieren hat, agieren in deutlich unterschiedlich effizienten Märkten (Kapitalmarkt, Arbeitsmarkt etc.) in den USA und in Europa. Oder bei der Strategieentwicklung kommt in den USA dem CEO tendenziell ein deutlich dominantere Rolle zu als in Europa.

ephorie.de: Wie sehen Sie bezogen auf Ihr Buch das Spannungsfeld zwischen Theorie und Praxis im Bereich des Managements?

Müller-Stewens: Wir haben jedes Kapitel mit einem Theorieteil eingeleitet, da wir der Meinung sind, dass reflektive Führungskräfte aus den Fragen, die sich die Forschung stellt, und aus den Erkenntnissen, die bislang gefunden wurden, lernen können und wollen. Erkenntnisse aus der Forschung werden heute in der Praxis jedoch nur sehr begrenzt zur Kenntnis genommen, was man daran erkennt, wenn jemand sein Referat – wie so häufig – mit dem Satz beginnt, dass es zu seinem Thema kaum etwas Publiziertes gibt, aber man selbst spontan Dutzende von interessanten Studien dazu nennen könnte. Die Ursache dafür muss aber auch bei der Wissenschaft gesucht werden, die in ihren Fachjournals in für den Nutzer oft unverständlicher und uneffizienter Form ihre Erkenntnisse darbietet. Wissenschaft und Praxis entfernen sich in ihrer Eigenlogik derzeit voneinander, was ich nicht als gesund betrachte.

ephorie.de: Wenn man sich mit der Thematik näher beschäftigt, fällt einem die Inflation an ständig neuen Management-Konzepten auf. Dienen alle diese dem Erkenntnisgewinn oder lediglich der Profilierung der jeweiligen Autoren und Berater…und verwirren diese damit den Praktiker nicht eher?

Müller-Stewens: Beratung ist ein Geschäft wie jedes andere auch. Es ist deshalb nachvollziehbar, dass man immer wieder nach neuen Services sucht. Die Unternehmen fragen aber auch danach. Nicht selten wird bei uns angerufen und gefragt, ob wir nicht wieder mal etwas Neues für die nächste Jahresversammlung hätten. Beratungen (und auch Wissenschaftler) geben diese neuen „Tools“ an den Markt für Konzepte und Problemlösungen, wo sie selektiert werden. Einige der Konzepte werden zu Klassikern, andere halten nur einen Sommer. Daran ist aus meiner Sicht nichts verwerfliches. Meist entbehren die Konzepte, die gerade besonders aktuell sind (wie derzeit etwa die Balanced Scorecard), jeglicher empirischer Basis. Man lässt sich als Käufer also auf ein erhebliches Experiment ein, was allerdings auch gut ausgehen kann. Dies sollte man als Käufer und Anwender wissen und bedenken. Wenn Sie z.B. neue Reifen für Ihr Auto kaufen, dann wären Sie zu einem solchen Experiment wohl kaum bereit.

ephorie.de: Welches Management-Konzept hat der Volkswirtschaft Ihrer Meinung eher geschadet…

Müller-Stewens: In toto betrachtet das Business Process Reengineering, auch wenn es hier einige Erfolgsfälle gibt. Ich denke aber, dass man sich zu ausschließlich mit Effizienzfragen beschäftigt und dadurch zuviel an Innovationskraft verloren hat. Eine Konsequenz daraus ist aus meiner Sicht auch, dass sich viele im Wettbewerb zueinander stehende Unternehmen heute nicht mehr signifikant voneinander unterscheiden.

ephorie.de: …und welches Konzept hat sich als besonders gewinnbringend herausgestellt, sozusagen: Ihr Favorit?

Müller-Stewens: Im Prinzip Konzepte, die sehr einfach aufgebaut und einfach in der Anwendung sind; Konzepte die helfen können, die hohe Komplexität heutiger Geschäftssysteme vorübergehend zu reduzieren, um dadurch zu grundlegenden neuen Einsichten z.B. zur zukünftigen Dynamik des Geschäfts zu gelangen. Z.B. die alte SWOT-Analyse kann, richtig eingesetzt, sehr nutzbringend sein. Ein Konzept ist immer nur so gut wie der Prozess, in dem es eingesetzt wird.

ephorie.de: Welcher Trend wird die nächsten Jahre dominieren?

Müller-Stewens: Ich denke, dass es zu einer deutlichen Ausdifferenzierung und Professionalisierung der Führungssysteme kommen wird. Nicht nur die Aktionäre wollen wissen, ob das Management sein Handwerkszeug beherrscht. Schlüssel wird dabei das strategische Prozesswissen sein: Wie kommen wir am besten von einer strategischen Position in eine andere?

ephorie.de: Herr Professor Müller-Stewens, was ist Ihr nächstes Projekt?

Müller-Stewens: Wir wollen ein umfassendes und eng aufeinander abgestimmtes Mehrkanal-Lern- und Arbeitssystem zum Thema Strategie entwickeln. Derzeit arbeiten wir an der 2. Auflage des Buches und an Fallstudien dazu. Ein 22-stündiger Distance-Learning-Kurs in Englisch hat bereits seine ersten internationalen Kunden gefunden. Etwa zum Jahreswechsel wird unser „StrategyLab“ in einer stark überarbeiteten Version vorliegen und dann wohl das weltweit umfassendste Strategie-Web-Portal sein. Wir wollen damit den im Bereich Strategie Tätigen und Lernenden eine Community mit Hunderten von Links zu weiteren Ressourcen bieten. Und auch dazu gibt es dann wieder viele Ausbauideen, so dass es uns kaum langweilig werden wird.

ephorie.de: Herr Professor Müller-Stewens, wir danken Ihnen für dieses Interview. [social_share style=“bar“ align=“horizontal“ heading_align=“inline“ facebook=“1″ twitter=“1″ google_plus=“1″ linkedin=“1″ pinterest=“1″ /]

Das Interview führte Holger von Jouanne-Diedrich

 

Lehrstuhl für Performance Management

EBS Universität für Wirtschaft und Recht

EBS Business School / Lehrstuhl Unternehmensrechnung & Controlling

Gustav-Stresemann-Ring 3 in 65189 Wiesbaden

Prof. Niels Dechow, PhD

Phone: +49 611 7102 1222 / Fax: +49 611 7102 10 1222

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Controlling 2020 – Der FINANCE-Blog von Controllingexperte Prof. Niels Dechow, PhD http://www.finance-magazin.de/meinungen/controlling-2020/was-das-controlling-wirklich-leisten-muss/

Seit jeher gelten die CFOs als Herren der Zahlen. Aber reicht das noch? Behavioural Controlling hält Einzug in die Finanzabteilungen. „Katalyst statt Analyst“, das ist das Anforderungsprofil der CFOs von morgen – der moderne CFO muss nicht nur rechnen, sondern auch moderieren können. In seinem FINANCE-Blog begibt sich der EBS-Professor Niels Dechow auf die Gratwanderung zwischen Performance und Conformance. Er seziert die Ängste der CFOs vor den Tücken des verhaltensorientierten Controllings – und fragt, was die modernen Unternehmensprozesse für die Pflichten und Verantwortungen der einzelnen Mitarbeiter bedeuten.

10.11.2014

Mein Kommentar: Ein sehr guter Artikel über die „neuen“ Herausforderungen der CFOs. [social_share style=“bar“ align=“horizontal“ heading_align=“inline“ facebook=“1″ twitter=“1″ google_plus=“1″ linkedin=“1″ pinterest=“1″ /]

 

Lehrstuhl für Performance Management

Lehrstühle für Business Performance Management

HNU | Kompetenzzentrum – Corporate Performance Management

Unternehmen müssen sich immer stärker mit dem Thema Performance Management vertraut machen und dabei in Ansätzen denken, die alle Handlungsfelder abdecken. Ganzheitliches Corporate Performance Management zielt auf eine systematische Performancesteuerung und umfasst Methoden und Werkzeuge zur Performanceplanung, -messung und -kontrolle auf Unternehmens-, Abteilungs- Prozess- und Mitarbeiterebene.

Am Kompetenzzentrum Corporate Performance Management werden Lehre und Forschung für innovative Konzepte und Methoden des Corporate Performance Managements gebündelt. Ziel ist ein hoher Praxisbezug in Forschung und Lehre durch die enge Zusammenarbeit mit Unternehmen.

Drei Professoren und drei wissenschaftliche Mitarbeiter gehören zum Team. Die Professoren Dr. Olaf Jacob, Dr. Klaus Lang und Dr. Joerg-Oliver Vogt verfügen über langjährige Beratungs- und Lehrerfahrung um Corporate Performance Management-Lösungen aufbauen zu können: von der Schwachstellenanalyse und der Konzeption bis zur Implementierung mit Business Intelligence- und Enterprise Resource Planning-Lösungen.

Das Kompetenzzentrum Corporate Performance Management verfügt über Software-Labore mit BI-, ERP- und Customer Relationship Management-Software der Anbieter SAP und Microsoft.

Mein Kommentar:

Das Kompetenzzentrum der Hochschule Neu-Ulm hat eine sehr gute Ausarbeitung über ein ganzheitliches Referenzmodell für das Corporate Performance Management erarbeitet :

HNU Working Paper
Nr. 23
Olaf Jacob
Friedrich Hervé Lien Mbep
Ganzheitliches Referenzprozessmodell für das
Corporate Performance Management

Unter folgendem Link können Sie dieses Papier herunterladen:

https://www.hs-neu-ulm.de/fileadmin/user_upload/Forschung/Kompetenzzentren/Corporate_Performance_Management/Jacob_Lien_WP_23_Corporate_Performance.pdf 

[social_share style=“bar“ align=“horizontal“ heading_align=“inline“ facebook=“1″ twitter=“1″ google_plus=“1″ linkedin=“1″ pinterest=“1″ /]Business Concept

Lehrstühle für Business Performance Management

Lehrstuhl – Prof. Dr. Klaus Möller

Wir begrüssen Sie herzlich am Lehrstuhl für Controlling / Performance Management der Universität St.Gallen.

Der Lehrstuhl konzentriert sich auf die Forschungsgebiete Performance Management, Predictive Analytics und Innovationscontrolling.

Lehre
Neben der Pflichtveranstaltung „Management Accounting“ für den Master in Accounting and Finance (MAccFin) wird vom Lehrstuhl für Controlling / Performance Management ein breites Spektrum von praxisorientierten Vertiefungsveranstaltungen im Controlling, häufig gemeinsam mit Lehrbeauftragten aus der Praxis angeboten.

Forschung
Methodisch finden am Lehrstuhl international ausgerichtete empirische Forschungsansätze Verwendung mit dem Ziel, relevante Forschungsergebnisse in hochwertigen internationalen Zeitschriften zu publizieren. Inhaltlich konzentriert sich die Forschungsarbeit auf die Themenbereiche Performance Management, Predictive Analytics und Innovationscontrolling. Enge Kooperationen bestehen zum Beispiel mit der Universität Bologna, der Erasmus Universität Rotterdam und der Tongji Universität Shanghai sowie zahlreichen Unternehmen.

Mein Kommentar:

Da Business Performance Management von den Konzernen und großen Unternehmen als Steuerungsinstrument eingesetzt wird, frage ich mich, ob Forschung und Lehre in St. Gallen sich auch mit der „Mittelstandsfähigkeit“  intensiv auseinandersetzt und für diese auch praktische Methoden und Tools zur Verfügung stellt?

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