Vordenker: Marketing und Vertrieb – das schwarze Loch im Geschäft.  

Schwarzes Loch: Europa im Abwrtssog

Marketing und Vertrieb – das schwarze Loch im Geschäft.

Unternehmen überall in dieser Welt, haben in diesem Moment die Gewissheit, dass mehr als die Hälfte aller Vertriebsleute ihre Vorgabe nicht erfüllen werden.

  • Drei Viertel aller neuen Produkt- oder Serviceeinführungen verpassen ihre Umsatz – oder Profiterwartungen.
  • 90% der Opportunities werden nicht, wie vorhergesagt, zum Abschluss gebracht und von diesen 90% werden auch 75% erst ca. 3 Monate später als vorhergesagt entschieden. Der Umsatz kommt später und meistens reduzierter.
  • 75% der Vertriebstrainings-Initiativen führen nicht zu einem aussagefähigen Ergebnis.
  • Millionen und Abermillionen Euros werden in neue Technologien (CRM, Big Data, BI, etc.) und Training basierten Verbesserungsprogramme im Bereich Vertrieb und Marketing verpulvert. Für die meisten wird der Return on Investment klein sein oder gar ausbleiben.

Wenig überraschend, die meisten dieser Unternehmen werden (wieder einmal) nicht nahe an ihre Umsatzziele herankommen.

Tragischer Weise fallen viele davon als Ergebnis, in ein sogenanntes schwarzes Loch. Hoffentlich arbeiten Sie nicht in so einem Unternehmen oder leiten ein solches.

Schwarze Löcher saugen alles auf und lassen nichts mehr heraus.

Schwarze Löcher entstehen im Weltraum, wenn massive Sterne unter dem enormen Druck ihrer eigenen Gravitation kollabieren. Gewaltige galaktische Explosionen, bekannt als Supernova, begleiten regelmäßig schwarze Löcher. Die Auswirkungen für die Sterne und die gesamte Umgebung ist absolut  verherrend.

Schwarze Löcher im Vertrieb und Marketing entstehen durch eine Serie von nicht so spektakulären Ereignissen, wie die richtigen schwarzen Löchern im All. Aber der Stellenwert von schwarzen Löchern im Vertrieb und im Marketing kann trotzdem auch zu verherrenden Auswirkungen für das ganze Unternehmen führen.

Der 10 Fragen Test für schwarze Löcher

Einige einfache Fragen und ein bisschen Mathe helfen dabei, die Existenz solcher schwarzen Löcher im Vertrieb und Marketing in den meisten Unternehmen zu enthüllen.

Nicht lange her, da haben wir den CEO und den Vertriebsleiter eines mittelständischen Unternehmens getroffen. Wir redeten über die Effekte der Finanzkriese, der aktuellen Entwicklungen (Krisen und Embargos) und wie sie damit umgehen, um möglichst gut die Effekte zu minimieren und trotzdem zu wachsen.

Die Unterhaltung hat sie sehr beunruhigt und ist so relevant für viele Entscheider im Mittelstand, darum haben wir unsere Fragen und die Antworten nochmals hier wiederholt. Auch wenn wir ihre Antworten bei den Fragen angegeben haben, können Sie natürlich Ihre eigenen reellen Zahlen eintragen.

F1: Wieviel neuen Umsatz brauchen Sie dieses Jahr?

A1: 22 Mio € Ihre Antwort:………………..

F2: Wie groß ist Ihr durchschnittlicher Auftragswert bei einem Abschluss?

A2: 250.000 € Ihre Antwort:………………..

Sie brauchen also (22 Mio € / 0,25 Mio €) = 88 neue Aufträge dieses Jahr, um Ihr Umsatzziel von 22 Mio € zu erreichen.

F3: Wie groß ist Ihr Verhältnis zwischen Angeboten und Abschlüssen?

A3: 23%  Ihre Antwort:………………..

Ihr Vertriebsteam braucht also (88 / 23%) = 382 Angebote / Offerten diese Jahr, um in die Nähe Ihres Umsatzziels zu kommen.

F4: Wie groß ist Ihr Verhältnis zwischen dem ersten Kundengespräch (nicht gemeint sind Folgemeetings), die Ihr Vertrieb entweder mit ganz neuen Prospekts hat oder mit existierenden Kunden, wo er über völlig neue Opportunities redet. Wie viele von diesen Kundengesprächen führen zur Abgabe eines Angebotes?

A4: Ungefähr 1/3 Ihre Antwort:………………..

Also, Ihr Vertriebsteam muss an (382 / 33%) = 1.158 erste Kundengespräche teilnehmen, um dann auch 382 Angebote abgeben zu können.

F5: Wie groß ist Ihr Verhältnis zwischen Lead und erstes Kundengespräch? Wie groß ist der Anteil an Leads, die der Vertrieb vom Marketing erhält und die den Punkt erreichen, wo der Vertrieb den Kunden trifft?

A5: Ungefähr 1/3 Ihre Antwort:………………..

Ihr Marketing Team muss also (1.158 / 33%) = 3.509 Leads qualifizieren und dem Vertrieb übergeben, um das angestrebte Umsatzziel zu erreichen. Basierend auf diesen sehr einfachen Entwicklungsrechnungen (inklusive der Antworten von Frage 4 und 5, bei denen wir Schätzungen eingetragen haben, da die Firma diese Verhältnisse nicht misst)  und das diese Zahlen korrekt sind, brauchen sie für ihre Sales Pipeline (Verkaufstrichter) mindestens 3.509 „Opportunities“. Die sie natürlich nicht hatten (siehe Antwort A6).

F6: Wieviel Opportunities haben Sie in der Sales Pipeline?

A6: 2.705! Ihre Antwort:………………..

F7: Wenn wir nun alle wissen, dass Vertriebsleute gelegentlich die Neigung besitzen, die Wahrheit über Opportunities in ihrer Sales Pipeline etwas in ihrem Sinne zu schönen, wieviel Vertrauen haben Sie, dass alle 2.705 auch reale Opportunities sind? 

A7: Wir wurden Zeuge eines Gemurmels, das sich irgendwie anhörte, wie Sche…

F8: Nehmen wir einmal an, wir leben im Wunderland, wo alle Vertriebsleute die Wahrheit sagen und sie nicht beunruhigt darüber sind, dass 30% ihrer vorhergesagten Opportunities ihrer Pipeline nicht kommen werden ( was unsere letzte Marktbefragung so auch als normal bestätigt hat). Was ist nun der durchschnittliche Auftragswert, der durch ihre 2.705 Opportunities erzielt werden kann?

A8: 192.000 € anstelle von den erwarteten 250.000 €. Sie können sich vorstellen, dass das Gemurmel auf der Kundenseite vielfältige Adjektive zu Tage förderte.

F9: Ihr Umsatzziel für dieses Jahr fängt an, ein bisschen auf wackeligen Beinen zu stehen oder was meinen sie dazu?

A9: Die blassen Gesichter und die verspannte Haltung uns gegenüber sagte uns, dass der Groschen gefallen ist.

F10: Die schlechten Nachrichten häuften sich noch, als wir anfingen, über die Prospekts/Vertriebsmöglichkeiten im Folgejahr zu reden, da die Erwartung der Geschäftsleitung leider bei einem Gesamtwachstum von 15% lag.

Unglücklicherweise ist dieses Szenario in vielen Unternehmen weltweit ein ganz normales Szenario.

Die zehn Fragen sind eigentlich ganz simpel. Was planen Sie nun, um schwarze Löcher in Ihrer Vertriebs- und Marketingabteilung zu vermeiden.

Wenn Sie mehr darüber wissen wollen, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

Kontakt:

Wolfgang Röcher

BSO Performance GmbH

wroecher@bso-p.com

+49 151 42305767

www.bso-P.com

Vorgehensweise bei der Einführung einer Business Performance Management Lösung

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Ausgangssituation:

Sie wollen die Geschäftsentwicklung des Unternehmens, des Geschäfts, der Beteiligungen, der Unit, etc. verbessern und legen einen Fokus auf die bessere Nutzung von Chancen / Potenzialen.

Da die Einführung eines Business Performance Management Systems für Mittelstandsunternehmen eine zusätzliche Herausforderung sein kann und auch ein Ressourcenproblem aufwerfen kann, ist ein stufenweises Vorgehen anzuraten.

Dies hat den Vorteil, dass nach jeder Stufe entschieden werden kann, ob die nächste Stufe selbst oder mit Hilfe externer Unterstützung angegangen wird.

Durch den externen Sachverstand wird ein solches Projekt meistens schneller, pragmatischer und erfolgreicher umgesetzt und das Ressourcenproblem kann vermieden werden.

Abzuwägen ist die Nutzung externer Berater für spezifische Teilgebiete oder für das gesamte Projekt. Wenn externe Hilfe eingebunden werden soll, dann suchen Sie Experten im Performance Management, mit Problemlösungs-Know-How und praktischer, operativer Erfahrung. Letzteres ist das wichtigste Kriterium bei der Auswahl, da nichts mehr zählt, als das erlebte Gefühl, selbst die Performance des eigenen Bereiches anderen Managern erläutern zu müssen, d.h. der Berater sollte sich auf „beiden Seiten des Tisches“ zu Hause fühlen.

Das Vertrauen muss sich durch Kompetenz des Beraters und in der gemeinsamen Arbeit ergeben.

Folgende Herausforderungen/Risiken sollten bei der Einführung eines solchen Projektes in Betracht gezogen werden. Nicht alle Punkte sind in jedem Projekt ein Problem, aber die drei wichtigsten sind besonders zu analysieren.

Was soll vermieden werden

Erste Stufe: Diagnose der Geschäftssituation

In dieser Stufe geht es darum, die Performance des Unternehmens oder bestimmter Geschäftsbereiche gemeinsam zu bewerten und um eine Prioritätenliste am Ende zu erarbeiten. Dabei können Onlinebefragungen, Interviews, Datenanalysen, Sichtung verschiedener Unterlagen, Workshops, etc. zum Einsatz kommen.

Ziel ist es, die Handlungsfelder im Unternehmen genau zu analysieren, wie diese Handlungsfelder derzeit laufen (wie performant ist das Unternehmen in diesem Bereich), welche Bedeutung sie haben, wie werden sie sich entwickeln und welche Prioritäten haben diese Handlungsfelder. Daraus abgeleitet ergeben sich die Handlungsfelder, die in der nächsten Stufe im Fokus stehen werden.

CEOs in der Krise

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CEOs in der Krise – wenn Input fehlt, kann das gesunde Urteilsvermögen trüben.

Wenn Sie denken, Sie haben ein Problem – stecken Sie offensichtlich wohl in einer Krise. Allgemeine Meinung in diesem Fall war, wenn Sie in einer wirklich großen Krise sind, werden Sie mit der Aufmerksamkeit, die diese Krise verdient, agieren.

Eines der wichtigsten Erkenntnisse von neueren Untersuchungen von CEOs in kritischen Situationen war, dass diese CEOs die Tendenz haben, die Schotten dicht zu machen. Wenn sie so reagieren, lassen sie keine Ratschläge mehr von außen zu. Das behindert ihre Fähigkeit, Dinge klar zu sehen, und in vielen Fällen kann dann ihr Urteilsvermögen beeinträchtigt werden.

Wenn CEOs in einer Krise sind, insbesondere, wenn es sich um eine innerbetrieb-liche Angelegenheit handelt, dann arbeiten sie oft mit den Ratschlägen von Leuten in ihrer unmittelbaren Umgebung. Die meisten CEOs erwarten ehrliche und fundierte Ratschläge. Zu oft erzählen andere ihnen, was sie hören wollen und nicht das, was sie notwendigerweise hören sollten.

CEOs wissen, dass Mitarbeiter ein starkes und berechtigtes Interesse daran haben, ihre eigene Karriere abzusichern. Was aber CEOs oft brauchen, ist es, diesen Mitarbeitern zu helfen, die Situation ganzheitlich zu bewerten, sich zu informieren und ihr Urteilsvermögen durch externe Hilfe zu unterstützen. Nur so können sie die Auslöser und Hintergründe dieser Krise erkennen und realistische Optionen erarbeiten, um damit effizient und effektiv die Krise zu bekämpfen. Es ist schwierig, diese Inputs intern zu bekommen, da jeder einen persönlichen Blickwinkel auf die Dinge hat.

Wir alle haben manchmal „blinde Flecken“ und innerhalb einer Organisation sind es oft dieselben. Dies kann das Ergebnis gemeinsamer Erfahrungen aus der Vergangenheit sein, Unternehmenskultur, fehlende Erfahrungen oder viele andere Faktoren. Hierbei externe Hilfe und Sichtweisen einzubringen, um diese „blinden Flecken“ zu eliminieren, kann den Unterschied machen zwischen Misserfolg (manchmal sind das nur kurzfristige Maßnahmen) und langfristigen Erfolg.  

„Blinde Flecken“ vermeiden

Unser Ansatz beginnt immer mit einer Umsatzdiagnostik. Wir arbeiten mit Geschäftsführern und ihren Teams zusammen, um ein Set von Faktoren zur Generierung von Umsatz ganzheitlich zu bewerten. Oft wird die Verantwortung (und Schuld) für schlechtes oder verpasstes Umsatzwachstum dem Vertriebsteam angelastet.

Realistisch muss festgehalten werden, dass zum profitablen und nachhaltigen Umsatzwachstum  noch viel mehr Faktoren beitragen, als nur der Vertrieb. Wir diagnostizieren deshalb alle Bereiche und Faktoren, die zur Umsatzgenerierung beitragen. Wir helfen Entscheidern dabei, „blinde Flecken“ zu beseitigen und befähigen ihn, die wirklich wichtigen Dinge zu identifizieren, die durch effektive Korrekturmaßnahmen dann umgesetzt werden.

Und diese Entscheider ernten dann die Früchte dieser Arbeit.

Die CEOs, die die Kraft der Daten und Informationen, der Analyse und der Prozesse zum Verändern der Umsatzgenerierung nutzen, um von einer eher zufälligen Gestaltung in einen strukturierten Prozess überzugehen, erzielten dadurch ein jährliches Umsatzwachstum von durchschnittlich 23%.

Wolfgang Röcher ist Geschäftsführer der BSO Performance GmbH und Partner der RPM Group International. Wir sind Experten für Business Performance Management und Umsatzwachstum. Wir helfen Unternehmen, ihren Umsatz profitabel, vorhersagbar und nachhaltig zu steigern, schneller und mit weniger Kosten und Aufwand. Wir helfen die Geschäftssteuerung zu verbessern und die Transparenz zu erhöhen. Seit 2005 arbeiten wir mit Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen und Größen zusammen und halfen ihnen ein durchschnittliches jährliches Umsatzwachstum von 23% zu erzielen.

Kontakt: wroecher@bso-p.com oder www.bso-p.com Tel: +49 151 4230 5767