Digital Marketing 2016, Europe

 A Frost & Sullivan Executive MindXchange

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Hi All,

The MindXchange event is taking place from January 25th to 27th in Cascais, Portugal and offers participants the opportunity to  hear from industry leaders on topics that are relevant across all sectors – direct from the people who are spearheading the change. There is an honesty and level of detail that’s unusual in this type of forum that ensures participants can take away actionable insight.

As a part of this our BSO cooperation partner, Les Hines – Partner and European Chief Exec of the RPM Group has been appointed to host one of the panel sessions – SEO in a Global Business Environment.

In a digital, an ever changing, more and more buyer centric world – how do you most effectively connect with your potential buyers? If 60% of the Buyer’s Journey is completed before/if you hear from them – how do they want to research/learn about potential solutions and how do you connect with them during this period? What are the Page Titles, Meta Descriptions and Meta Keywords to the Buyer’s Journey for SEO success?

Key Take-Aways:

– Insight into building your Ideal Client Profile. Which companies, which individuals, which functions? How does the buyer do their research? What do they look for?

– Proven ways to establish your credentials as a potential supplier at a point when the buyer is not looking. How do you pre-position yourselves to be on their short-list? How do you get on their radar first and early in their process? Can you rely solely upon them finding you? How do you align?

– Steps to capture and progress all prospects that connect with you. How many names do you need to put into the top of the end to end funnel to close the required number of orders to meet your plan?

Panel members include:

Francesco Federico – Global Digital Marketing Director Acer

Mette Hansson – Global Digital Marketing Leader DuPont Nutrition & Health

Colin Woon – Head of SEO Telefónica UK

For further details please contact Les on leslie.hines@rpmgi.com

or   email  us  at  info@bso.com.

Kontakt:

Wolfgang Röcher

BSO Performance GmbH

wroecher@bso-p.com

+49 151 42305767

www.bso-P.com

The power of Marginal Gains 

 Radrennen

These  CEOs  improved  a  few  small  things  across  their  revenue  creation,  by  just  a  few  percent. Look  at  what  happened  to  their  revenue  results.

 David  Brailsford’s  is  now  one  of  the  highest  profile     success  stories  in  professional  sport.    In  2010  however,   when  he  took  on  the  job  as  GM  and  Performance     Director  for  Team  Sky,  Britain’s  new  professional     cycling  team,  success  seemed  a  very  long  way  away.      

 Up  until  then,  Britain  was  a  perennial  under-­‐achiever   on  the  world  cycling  state.    Brailsford  was  tasked  with changing  that.    His  approach  was  staggeringly  simple.      

Brailsford  championed  a  philosophy  of  what  he  called   “marginal  gains  -­‐  the  1  percent  margin  for  improvement     in  everything  you  do.”  He  believed  that  if  he  could  improve  every  area  related  to  cycling  by  just  1  percent,  then  those  small  gains  would  add  up  to  a   remarkable  overall  improvement.  

David  and  his  team  began  with  the  obvious  things:  training  programs,  bike  designs  and  weights,  rider nutriIon  and  the  like.    Then  they  moved  onto  the  less   obvious  elements  –  those  hidden  beneath  the  surface.   They  started  looking  for  1  percent  improvements  in  seemingly  insignificant  areas  overlooked  by  other  teams:  improvements  to  the  geometry  of  bike  frames, tire  inflation  and  resistance  on  the  road  surface,  rider  hygiene  -­‐  even  to  the  level  of  the  pillows  they  slept  on and  how  they  washed  their  hands. No  potenial  for improvement  was  considered  too  insignificant.    

Brailsford  was  convinced  that  if  he  could  harness  these   aggregated  1  percents,  Team  Sky  could  win  a  Tour  de France  in  five  years. They  took  three!

In  2012,  Bradley  Wiggins  became  the  first  British  cyclist to ever  win  Le  Tour.    In  that  same  year,  Great  Britain  won     eight  gold  cycling  medals,  12  total  cycling  medals  and  set     three  world  records  at  the  London  Olympics.    Britain’s     coach? David  Brailsford.

So  phenomenally  successful  has  the  last  decade  been  for   British  cycling  it  has  been  referred  to  by  many  as  its golden  age. So- what  can  David  Brailsford  and  Team  Sky   teach  us  about  making  more  revenue?      

The  Aggregation  of  Marginal  Gains    

Business  leaders  frequently  overestimate  the  importance   of  one  defining  moment  and  underestimate  the  value  of   making  better  decisions  on  a  daily  basis. Almost  every habit  that  we  have – good  or  bad – is  the  result  of  many   small  decisions  over  Ime.    

How  easily  we  forget  this  when  we  want  to  make   changes.    So  often  we  convince  ourselves  that  we  can  and should  be  like  Steve  Jobs – that  change  is  only  meaningful if  there  is  some  large,  immediately  visible  outcome associated  with  it. Whether  it  is  losing  weight,  building  a   business,  or  making  a  sale,  we  often  put  pressure  on ourselves  and  our  people  to  make  some  earth‐shattering   improvement  that  will  change  our  world  for  the  better  as   if  in  a  single  instant.    

Meanwhile,  improving  by  just 1 percent  isn’t  notable – it   isn’t  even  noticeable. In  fact  it’s  frequently  plain  boring – and  therefore  it’s  more  than  often  completely   overlooked. But  it  can  be  just  as  meaningful  and   powerful.  It  also  comes  with  way  less  risk – and  cost.    

Unfortunately,  the  same  pattern  also  works  in  reverse.  When  you  find  yourself  stuck  with  bad  habits  or  poor   results,  it’s  usually  not  because  something  happened   overnight.  It’s  the  sum  of  many  small  poor  choices –  a 1 percent  decline  here  and  there – made  over  time,  that   eventually  appears  as  a  major  problem.

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These  CEO’s  improved  a  few  small  things  across  their  revenue  creation,  by just  a  few  percent.    Look  at  what  happened  to  their  revenue  results.
The  Power  of     Marginal  Gains.
For  any  decision,  there  is  basically  no  discernible   difference  in  outcome  between  making  a  choice  that is  1  percent  better  versus  one  that  is  1  percent  worse. Either  way,  you  won’t  notice  much  today. Or  even   tomorrow.  But  as  time  goes  on,  these  small   improvements  or  deteriorations  compound  until  one  day   you  realise  you  have  a  very  big  gap  between  where  you   are  and  where  you  thought  you’d  be.    In  fact  there’s  a huge  difference  over  time  between  slightly  better  or   worse  decisions.  Small  choices  don’t  make  much  of  a difference  at  the  time,  but  add  up  over  the  long­‐term.    

When  things  start  slipping,  even  by  only  small  amounts,   They  frequently  go  unnoticed  because  the  immediate Impacts  are  often  so  small  they’re  invisible.   But  it’s  the   compound  effect  of  keeping  on  going  with  those  poor decisions, of  never  realising  and  taking  action  to  get  back  on  track  that  causes  the  biggest  problems.

„Small improvements over time lead to stunning results. Why? Because consitency is the mother of mastery. and incremental improvements are the father of exceptionalism.“ Robin Sharma

You  probably  won’t  find  yourself  in  the  Tour  de France  anytime  soon,  but  the  concept  of  aggregating marginal  gains  can  be  enormously  powerful  in  the   world  of  marketing  and  selling.  Most  people  love  to talk  about  their  successes  as  individual  events.  We  talk  about  running  a  great  campaign,  closing  a  big  sale  or  building  a  successful  business  or  winning  the  Tour  de  France  as  if  they  are  events.  But  the  truth  is  that  the  truly  significant  things  in  revenue  creation  aren’t  stand-­alone  events  at  all,  but  rather  the  sum  of  all  the  often  unspectacular,  seemingly  insignificant things  we  can  choose  to  do 1 percent  better  or 1 percent  worse.  Aggregating  these  marginal  gains  makes  a  difference. There  is  immense  power  and massive  revenue  gains  on  offer  by  harnessing  those small  wins  and slow gains.

In  2005  a  small  group  of  management  consultants  working  on  revenue  improvement  began  exploring  the   effects  aggregated  marginal  gains  could  have  on   corporate  revenue  generation.  In  the  decade  since,  135  organisaIons  from  14  different  industries  and  4   different  continents  have  proven  that  it  works  – to  the   tune  of  24%  compounding  year-­‐on-­‐year  improvements;  literally  billions  of  dollars  of  additional  revenue  unlocked   mostly  by  small  wins  and  subtle,  unspectacular  changes.  

In  2005  the  average  corporate  revenue  pipeline   converted  3.7%  of  sales  opportuniIes  into  closed  sales. By  2015  that  figure  has  declined  by  46%  to  a  fraction over  2%.    The  other  way  to  interpret  that  staIsIc  is  to   say  that  98%  of  corporate  sales  opportuniIes  fail  to  turn   into  sales.    

In  fact,  according  to  the  2014  Revenue  Performance   Index,  71%  of  sales  leads  fail  to  turn  into  appointments   or  calls,  74%  of  appointments  or  calls  fail  to progress  to   an  offer  being  made  to  a  customer  and  a  staggering  86%   of  the  offers  that  are  made  fail  to  result  in  a  customer   making  a  purchase.  These  dismal  performance  statistics horrify  CEO’s  and  Boards. But  they  should  also  provide   hope – because  of  the  power  of  aggregated  marginal   gains  to  deliver  exceptional  improvements,  rapidly.    

If  1%  fewer  leads  fail  to  become  appointments,  and  1% fewer  appointments  fail  to  become  offers,  and  1%  fewer offers  fail  to  become  sales,  the  overall  yield  of  the   system  can  improve  by  12%.  Turn  those 1  percents  into 2 percents  and  the  system  yield  goes  up  by  24%.    

Unfortunately  the  negative  mirror  image  to  this   equation  described  earlier  also  holds  true.  One  percent  declines  in  those  metrics  can  drive  revenue  down  as easily  as  improvements  can  drive  them  up.

About  RPMG and BSO

The  Revenue  Performance  Management  Group  (RPMG) and BSO Performance GmbH as partner of RPMGI  has  been  helping  organisaions  around  the  world  find  and   aggregate  those  small  percentage  revenue  performance   gains  into  double-digit  year-­on-year  sales  productivity  and   revenue  system  yield  improvements  since  2005.  To  learn  more  about  how  our  Revenue  Performance   Acceleration  framework  can  do  the  same  for  your   organisation,  visit  our  website  at  www.rpmgi.com  or in German http:/bso-p.com/leistungsangebot/leistungsangebotumsatzperformance or   email  us  at  info@bso.com.

 

Kontakt:

Wolfgang Röcher

BSO Performance GmbH

wroecher@bso-p.com

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Umsatzperformance und nachhaltiges Wachstum ein Seminar der IHK München und Oberbayern – Westerham Management- Training

Umsatzperformance und nachhaltiges Wachstum – wichtige Stellschrauben für Ihr Wachstum und Wertsteigerung Ihres Unternehmens.

Multi-Ethnic Group of People in a Meeting Looking Up

In diesem Seminar lernen Sie eine ganzheitliche Sicht auf Ihre Umsatzgenerierung zu entwickeln. Unser Prozess versorgt Sie mit messbaren Ergebnissen, die genau zu Ihrer Strategiezielsetzung passen und Sie dabei unterstützen, mehr Umsatz zu generieren.
Sie sind in der Lage, die kleinen Verbesserungen direkt zu nutzen. Der Workshop hilft Ihnen so, den Umsatzherausforderungen mit einem neuen und besser strukturierten Ansatz begegnen zu können.
Das Thema ist ideal geeignet für Unternehmen,
• die den Wunsch haben, konstantes, profitables und nachhaltiges Umsatzwachstum zu erzielen und dabei Unterstützung suchen,
• die Investoren suchen und sich darauf vorbereiten wollen,
• die ihren Verpflichtungen gegenüber ihren Investoren/Geldgebern nachkommen müssen und im Zuge eines Restrukturierungsplans Unterstützung brauchen, ein entsprechendes Umsatzwachstums-Programm auf- und umzusetzen.

Termine: Mittwoch, 10. November 2015 und Dienstag 26. April 2016 

Melden Sie sich an, um Ihr Umsatzwachstum auf stabile Beine zu stellen und die Zukunft des Unternehmens abzusichern!

Weitere Informationen und Anmeldung unter folgendem Link: IHK Akademie München und Oberbayern

Ratgeber Performance Management: Bessere Geschäftssteuerung durch Business Performance Management, Teil 2: Lösungsansatz und Nutzen

Ratgeber Performance Management:

Bessere Geschäftssteuerung durch Business Performance Management

Teil 2: Lösungsansatz und Nutzen eines Business Performance Systems

Ratgeber BPM Lösungsansatz und Nutzen

 9. Die Ziele eines Business Performance Management Projektes:

  • Die Umsetzung der Strategie und die richtige Definition der KPIs gewährleisten.
  • Einen kontinuierlichen Informationsfluss zwischen allen Beteiligten gewährleisten.
  • Durch konsequentes Durcharbeiten aller Punkte einen regelmäßigen „Check-Up“ erhalten.
  • Geschäfts- / Vertriebsdurchsprachen / Performance Reviews regelmäßig durchführen und sich als Informations-, Diskussions- und Entscheidungsrunde bewähren.
  • Einen kontinuierlicher Verbesserungsprozess und eine entsprechende Kultur einführen.

  Ergänzt werden diese Ziele durch eine Bewertung folgender Frage aus der Online Umfrage:

Das Wesentliche eines modernen Business Performance Management (BPM) ist, messbare Ziele in Einklang zu bringen mit der Bereitschaft des Management und der Mitarbeiter, diese Ziele zu erreichen; und zwar schneller als der Wettbewerb, u.a. durch Nutzung von Informationstechnologien.

Wesentliche Punkte eines modernen Business Performance management Systems

93,8% der Teilnehmer haben mit „trifft zu“ (62,2%) und „trifft voll und ganz zu“ (31,6%) geantwortet.

Detailanalyse dieses Charts:

Aus dieser Frage ergeben sich drei wichtige Erkenntnisse:

  1. Die Definition der Ziele und die Bereitschaft diese umzusetzen, bedingen sich.
  2. Es ist notwendig, Ziele so zu setzen, dass man besser als der Wettbewerb handelt.
  3. IT ist heutzutage ein strategische Mittel für die Erreichung von Performance-Zielen.

Zu 1: Um die Umsetzung sicherzustellen, müssen alle Beteiligten bei der Definition der Ziele einbezogen werden. Die Zielumsetzung scheitert oft an der fehlenden Bereitschaft der Beteiligten. Bereitschaft umfasst quantitative Kapazität (die Verfügbarkeit), qualitative Fähigkeiten (das Können), sowie die emotionale Offenheit (das Wollen). Je höher die Bereitschaft bei jedem Einzelnen und kollektiv bei allen Beteiligten ist, desto höher ist der Umsetzungserfolg.

Zu 2: Zieldefinitionen im Rahmen von Business Performance Management (BPM) haben sowohl interne Messgrößen, als auch externe, marktbedingte Aspekte zu berücksichtigen. Es kann überlebenswichtig sein zu wissen, ob man trotz maximaler Eigenperformance wettbewerbsfähig sein kann. Da sich das externe Umfeld oft und schnell verändert, ist alleine deswegen eine regelmäßige Anpassung der KPIs notwendig.

Zu 3: IT ist Mittel zum Zweck. IT wird benötigt, um z.B. Wettbewerbsdaten zu erhalten und zu verarbeiten oder um einen Performance-Prozess effizienter zu gestalten und nicht zuletzt im Rahmen von Maßnahmenumsetzung, z.B. um eine margenoptimierte Preisgestaltung einzuführen. Die Bedeutung von IT steigt weiter, und dies wird auf absehbarer Zeit so bleiben. Daher sollte die IT fest in die strategische Entwicklung des Unternehmens integriert werden. Auch in der wirkungsvolleren Nutzung von IT können entscheidende Wettbewerbsvorteile entstehen.

Wenn Sie mehr über diese Studie erfahren wollen, dann gehen Sie auf unsere Homepage www.bso-p.com oder vereinbaren Sie einen Termin mit uns, an dem wir Ihnen diese Studie inkl. der Detailanalysen der jeweiligen Charts, erläutern.

Vordenker: Marketing und Vertrieb – das schwarze Loch im Geschäft.  

Schwarzes Loch: Europa im Abwrtssog

Marketing und Vertrieb – das schwarze Loch im Geschäft.

Unternehmen überall in dieser Welt, haben in diesem Moment die Gewissheit, dass mehr als die Hälfte aller Vertriebsleute ihre Vorgabe nicht erfüllen werden.

  • Drei Viertel aller neuen Produkt- oder Serviceeinführungen verpassen ihre Umsatz – oder Profiterwartungen.
  • 90% der Opportunities werden nicht, wie vorhergesagt, zum Abschluss gebracht und von diesen 90% werden auch 75% erst ca. 3 Monate später als vorhergesagt entschieden. Der Umsatz kommt später und meistens reduzierter.
  • 75% der Vertriebstrainings-Initiativen führen nicht zu einem aussagefähigen Ergebnis.
  • Millionen und Abermillionen Euros werden in neue Technologien (CRM, Big Data, BI, etc.) und Training basierten Verbesserungsprogramme im Bereich Vertrieb und Marketing verpulvert. Für die meisten wird der Return on Investment klein sein oder gar ausbleiben.

Wenig überraschend, die meisten dieser Unternehmen werden (wieder einmal) nicht nahe an ihre Umsatzziele herankommen.

Tragischer Weise fallen viele davon als Ergebnis, in ein sogenanntes schwarzes Loch. Hoffentlich arbeiten Sie nicht in so einem Unternehmen oder leiten ein solches.

Schwarze Löcher saugen alles auf und lassen nichts mehr heraus.

Schwarze Löcher entstehen im Weltraum, wenn massive Sterne unter dem enormen Druck ihrer eigenen Gravitation kollabieren. Gewaltige galaktische Explosionen, bekannt als Supernova, begleiten regelmäßig schwarze Löcher. Die Auswirkungen für die Sterne und die gesamte Umgebung ist absolut  verherrend.

Schwarze Löcher im Vertrieb und Marketing entstehen durch eine Serie von nicht so spektakulären Ereignissen, wie die richtigen schwarzen Löchern im All. Aber der Stellenwert von schwarzen Löchern im Vertrieb und im Marketing kann trotzdem auch zu verherrenden Auswirkungen für das ganze Unternehmen führen.

Der 10 Fragen Test für schwarze Löcher

Einige einfache Fragen und ein bisschen Mathe helfen dabei, die Existenz solcher schwarzen Löcher im Vertrieb und Marketing in den meisten Unternehmen zu enthüllen.

Nicht lange her, da haben wir den CEO und den Vertriebsleiter eines mittelständischen Unternehmens getroffen. Wir redeten über die Effekte der Finanzkriese, der aktuellen Entwicklungen (Krisen und Embargos) und wie sie damit umgehen, um möglichst gut die Effekte zu minimieren und trotzdem zu wachsen.

Die Unterhaltung hat sie sehr beunruhigt und ist so relevant für viele Entscheider im Mittelstand, darum haben wir unsere Fragen und die Antworten nochmals hier wiederholt. Auch wenn wir ihre Antworten bei den Fragen angegeben haben, können Sie natürlich Ihre eigenen reellen Zahlen eintragen.

F1: Wieviel neuen Umsatz brauchen Sie dieses Jahr?

A1: 22 Mio € Ihre Antwort:………………..

F2: Wie groß ist Ihr durchschnittlicher Auftragswert bei einem Abschluss?

A2: 250.000 € Ihre Antwort:………………..

Sie brauchen also (22 Mio € / 0,25 Mio €) = 88 neue Aufträge dieses Jahr, um Ihr Umsatzziel von 22 Mio € zu erreichen.

F3: Wie groß ist Ihr Verhältnis zwischen Angeboten und Abschlüssen?

A3: 23%  Ihre Antwort:………………..

Ihr Vertriebsteam braucht also (88 / 23%) = 382 Angebote / Offerten diese Jahr, um in die Nähe Ihres Umsatzziels zu kommen.

F4: Wie groß ist Ihr Verhältnis zwischen dem ersten Kundengespräch (nicht gemeint sind Folgemeetings), die Ihr Vertrieb entweder mit ganz neuen Prospekts hat oder mit existierenden Kunden, wo er über völlig neue Opportunities redet. Wie viele von diesen Kundengesprächen führen zur Abgabe eines Angebotes?

A4: Ungefähr 1/3 Ihre Antwort:………………..

Also, Ihr Vertriebsteam muss an (382 / 33%) = 1.158 erste Kundengespräche teilnehmen, um dann auch 382 Angebote abgeben zu können.

F5: Wie groß ist Ihr Verhältnis zwischen Lead und erstes Kundengespräch? Wie groß ist der Anteil an Leads, die der Vertrieb vom Marketing erhält und die den Punkt erreichen, wo der Vertrieb den Kunden trifft?

A5: Ungefähr 1/3 Ihre Antwort:………………..

Ihr Marketing Team muss also (1.158 / 33%) = 3.509 Leads qualifizieren und dem Vertrieb übergeben, um das angestrebte Umsatzziel zu erreichen. Basierend auf diesen sehr einfachen Entwicklungsrechnungen (inklusive der Antworten von Frage 4 und 5, bei denen wir Schätzungen eingetragen haben, da die Firma diese Verhältnisse nicht misst)  und das diese Zahlen korrekt sind, brauchen sie für ihre Sales Pipeline (Verkaufstrichter) mindestens 3.509 „Opportunities“. Die sie natürlich nicht hatten (siehe Antwort A6).

F6: Wieviel Opportunities haben Sie in der Sales Pipeline?

A6: 2.705! Ihre Antwort:………………..

F7: Wenn wir nun alle wissen, dass Vertriebsleute gelegentlich die Neigung besitzen, die Wahrheit über Opportunities in ihrer Sales Pipeline etwas in ihrem Sinne zu schönen, wieviel Vertrauen haben Sie, dass alle 2.705 auch reale Opportunities sind? 

A7: Wir wurden Zeuge eines Gemurmels, das sich irgendwie anhörte, wie Sche…

F8: Nehmen wir einmal an, wir leben im Wunderland, wo alle Vertriebsleute die Wahrheit sagen und sie nicht beunruhigt darüber sind, dass 30% ihrer vorhergesagten Opportunities ihrer Pipeline nicht kommen werden ( was unsere letzte Marktbefragung so auch als normal bestätigt hat). Was ist nun der durchschnittliche Auftragswert, der durch ihre 2.705 Opportunities erzielt werden kann?

A8: 192.000 € anstelle von den erwarteten 250.000 €. Sie können sich vorstellen, dass das Gemurmel auf der Kundenseite vielfältige Adjektive zu Tage förderte.

F9: Ihr Umsatzziel für dieses Jahr fängt an, ein bisschen auf wackeligen Beinen zu stehen oder was meinen sie dazu?

A9: Die blassen Gesichter und die verspannte Haltung uns gegenüber sagte uns, dass der Groschen gefallen ist.

F10: Die schlechten Nachrichten häuften sich noch, als wir anfingen, über die Prospekts/Vertriebsmöglichkeiten im Folgejahr zu reden, da die Erwartung der Geschäftsleitung leider bei einem Gesamtwachstum von 15% lag.

Unglücklicherweise ist dieses Szenario in vielen Unternehmen weltweit ein ganz normales Szenario.

Die zehn Fragen sind eigentlich ganz simpel. Was planen Sie nun, um schwarze Löcher in Ihrer Vertriebs- und Marketingabteilung zu vermeiden.

Wenn Sie mehr darüber wissen wollen, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

Kontakt:

Wolfgang Röcher

BSO Performance GmbH

wroecher@bso-p.com

+49 151 42305767

www.bso-P.com

Vorgehensweise bei der Einführung einer Business Performance Management Lösung

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Ausgangssituation:

Sie wollen die Geschäftsentwicklung des Unternehmens, des Geschäfts, der Beteiligungen, der Unit, etc. verbessern und legen einen Fokus auf die bessere Nutzung von Chancen / Potenzialen.

Da die Einführung eines Business Performance Management Systems für Mittelstandsunternehmen eine zusätzliche Herausforderung sein kann und auch ein Ressourcenproblem aufwerfen kann, ist ein stufenweises Vorgehen anzuraten.

Dies hat den Vorteil, dass nach jeder Stufe entschieden werden kann, ob die nächste Stufe selbst oder mit Hilfe externer Unterstützung angegangen wird.

Durch den externen Sachverstand wird ein solches Projekt meistens schneller, pragmatischer und erfolgreicher umgesetzt und das Ressourcenproblem kann vermieden werden.

Abzuwägen ist die Nutzung externer Berater für spezifische Teilgebiete oder für das gesamte Projekt. Wenn externe Hilfe eingebunden werden soll, dann suchen Sie Experten im Performance Management, mit Problemlösungs-Know-How und praktischer, operativer Erfahrung. Letzteres ist das wichtigste Kriterium bei der Auswahl, da nichts mehr zählt, als das erlebte Gefühl, selbst die Performance des eigenen Bereiches anderen Managern erläutern zu müssen, d.h. der Berater sollte sich auf „beiden Seiten des Tisches“ zu Hause fühlen.

Das Vertrauen muss sich durch Kompetenz des Beraters und in der gemeinsamen Arbeit ergeben.

Folgende Herausforderungen/Risiken sollten bei der Einführung eines solchen Projektes in Betracht gezogen werden. Nicht alle Punkte sind in jedem Projekt ein Problem, aber die drei wichtigsten sind besonders zu analysieren.

Was soll vermieden werden

Erste Stufe: Diagnose der Geschäftssituation

In dieser Stufe geht es darum, die Performance des Unternehmens oder bestimmter Geschäftsbereiche gemeinsam zu bewerten und um eine Prioritätenliste am Ende zu erarbeiten. Dabei können Onlinebefragungen, Interviews, Datenanalysen, Sichtung verschiedener Unterlagen, Workshops, etc. zum Einsatz kommen.

Ziel ist es, die Handlungsfelder im Unternehmen genau zu analysieren, wie diese Handlungsfelder derzeit laufen (wie performant ist das Unternehmen in diesem Bereich), welche Bedeutung sie haben, wie werden sie sich entwickeln und welche Prioritäten haben diese Handlungsfelder. Daraus abgeleitet ergeben sich die Handlungsfelder, die in der nächsten Stufe im Fokus stehen werden.

CEOs in der Krise

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CEOs in der Krise – wenn Input fehlt, kann das gesunde Urteilsvermögen trüben.

Wenn Sie denken, Sie haben ein Problem – stecken Sie offensichtlich wohl in einer Krise. Allgemeine Meinung in diesem Fall war, wenn Sie in einer wirklich großen Krise sind, werden Sie mit der Aufmerksamkeit, die diese Krise verdient, agieren.

Eines der wichtigsten Erkenntnisse von neueren Untersuchungen von CEOs in kritischen Situationen war, dass diese CEOs die Tendenz haben, die Schotten dicht zu machen. Wenn sie so reagieren, lassen sie keine Ratschläge mehr von außen zu. Das behindert ihre Fähigkeit, Dinge klar zu sehen, und in vielen Fällen kann dann ihr Urteilsvermögen beeinträchtigt werden.

Wenn CEOs in einer Krise sind, insbesondere, wenn es sich um eine innerbetrieb-liche Angelegenheit handelt, dann arbeiten sie oft mit den Ratschlägen von Leuten in ihrer unmittelbaren Umgebung. Die meisten CEOs erwarten ehrliche und fundierte Ratschläge. Zu oft erzählen andere ihnen, was sie hören wollen und nicht das, was sie notwendigerweise hören sollten.

CEOs wissen, dass Mitarbeiter ein starkes und berechtigtes Interesse daran haben, ihre eigene Karriere abzusichern. Was aber CEOs oft brauchen, ist es, diesen Mitarbeitern zu helfen, die Situation ganzheitlich zu bewerten, sich zu informieren und ihr Urteilsvermögen durch externe Hilfe zu unterstützen. Nur so können sie die Auslöser und Hintergründe dieser Krise erkennen und realistische Optionen erarbeiten, um damit effizient und effektiv die Krise zu bekämpfen. Es ist schwierig, diese Inputs intern zu bekommen, da jeder einen persönlichen Blickwinkel auf die Dinge hat.

Wir alle haben manchmal „blinde Flecken“ und innerhalb einer Organisation sind es oft dieselben. Dies kann das Ergebnis gemeinsamer Erfahrungen aus der Vergangenheit sein, Unternehmenskultur, fehlende Erfahrungen oder viele andere Faktoren. Hierbei externe Hilfe und Sichtweisen einzubringen, um diese „blinden Flecken“ zu eliminieren, kann den Unterschied machen zwischen Misserfolg (manchmal sind das nur kurzfristige Maßnahmen) und langfristigen Erfolg.  

„Blinde Flecken“ vermeiden

Unser Ansatz beginnt immer mit einer Umsatzdiagnostik. Wir arbeiten mit Geschäftsführern und ihren Teams zusammen, um ein Set von Faktoren zur Generierung von Umsatz ganzheitlich zu bewerten. Oft wird die Verantwortung (und Schuld) für schlechtes oder verpasstes Umsatzwachstum dem Vertriebsteam angelastet.

Realistisch muss festgehalten werden, dass zum profitablen und nachhaltigen Umsatzwachstum  noch viel mehr Faktoren beitragen, als nur der Vertrieb. Wir diagnostizieren deshalb alle Bereiche und Faktoren, die zur Umsatzgenerierung beitragen. Wir helfen Entscheidern dabei, „blinde Flecken“ zu beseitigen und befähigen ihn, die wirklich wichtigen Dinge zu identifizieren, die durch effektive Korrekturmaßnahmen dann umgesetzt werden.

Und diese Entscheider ernten dann die Früchte dieser Arbeit.

Die CEOs, die die Kraft der Daten und Informationen, der Analyse und der Prozesse zum Verändern der Umsatzgenerierung nutzen, um von einer eher zufälligen Gestaltung in einen strukturierten Prozess überzugehen, erzielten dadurch ein jährliches Umsatzwachstum von durchschnittlich 23%.

Wolfgang Röcher ist Geschäftsführer der BSO Performance GmbH und Partner der RPM Group International. Wir sind Experten für Business Performance Management und Umsatzwachstum. Wir helfen Unternehmen, ihren Umsatz profitabel, vorhersagbar und nachhaltig zu steigern, schneller und mit weniger Kosten und Aufwand. Wir helfen die Geschäftssteuerung zu verbessern und die Transparenz zu erhöhen. Seit 2005 arbeiten wir mit Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen und Größen zusammen und halfen ihnen ein durchschnittliches jährliches Umsatzwachstum von 23% zu erzielen.

Kontakt: wroecher@bso-p.com oder www.bso-p.com Tel: +49 151 4230 5767

Umsatzperformance – Messen Sie Ihre Leadqualität?

 

 

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Messen Sie Ihre Leadqualität?

Die meisten Unternehmen ändern ihre Marketing Taktiken mit demselben analytischen Aufwand, den sie auch aufbringen, um Marktführer zu werden – nämlich keinen.

Einige bringen sich selbst in eine Lage, wo sie schnell entscheiden müssten, aber durch das Fehlen von Fakten, wird alles als zu kompliziert empfunden, und es beginnt eine langanhaltende Analysephase. Irgendwann gibt es dann plötzlich fatale Fehlentscheidungen aus dem Bauch heraus. Man nennt das dann „analytische Paralyse“ – die Suche nach der „perfekten“ Lösung.

Wenn es darum geht, die Effektivität der Leadgenerierung zu messen, dann gibt es eine einfache Regel: Messen Sie nicht das, was Sie nicht ändern könnten.

Mit diesem Wissen stellt sich die Frage: Welche Messungen sind sinnvoll?

  1. Messung des Kaufinteresses:

Wieviel Prozent derer, die sie „ansprechen“, machen den ersten Schritt und reagieren auf Ihren Kontaktwunsch?

Der erste Schritt ist ein sehr guter Indikator dafür, ob Ihr Thema bei dieser Gruppe auf Interesse stößt. Der erste Schritt kann beeinflusst werden durch eine Reihe von Faktoren: Qualität der Liste, mit der sie starten, welche Taktik sie anwenden (email, Telefon, Brief, etc.) oder aber, wie und wie gut sie es anpacken (Formulierungen, Reaktionen, Einwandbehandlung, etc.).

  1. Messung von Marketing Qualified Leads („MQL“):

Wie groß ist der Anteil derer, die Ihr Interesse an Ihrer Problemlösung ausgedrückt haben und deshalb nun zum Vertrieb übertragen werden sollten?

Unabhängig von Zwischenschritten (Klick-Seitenverlauf auf ihrer Website, Downloads, Seminarteilnehmer, Fax-Reaktionen, Umfragefeedback oder andere), dieser Anteil ist die entscheidende Messung, die ausdrückt, wie wirksam sie qualifizierte Leads auf Basis ihrer Marketingtaktiken täglich auswählen und bearbeiten.

  1. Messung von Sales Qualified Leads („SQL“)

Wieviel Prozent der Leads, die Marketing als gut bezeichnet und an den Vertrieb übergibt, sind wirklich gut genug, um vom Vertrieb akzeptiert zu werden (Sales accepted Leads – „SAL“)?

Viele Leads verschwinden im „schwarzen Loch“ zwischen Marketing und Vertrieb, aber diese Messung ist ein wichtiger Indikator des Verhältnisses zwischen Marketing und Vertrieb und sagt etwas darüber aus, ob alle am gleichen Strang ziehen.

Anmerkung: Eine schlechte Bewertung könnte schlecht qualifizierte Leads bedeuten, aber sie könnte auch eine träge Vertriebsorganisation bedeuten oder auch Beides. Sie müssen sich detailliert damit befassen, warum die Bewertung so schlecht ist. Dies ist allerdings nur sinnvoll, wenn die Bewertung nachvollziehbar/nachprüfbar ist.

  1. Messung des ersten Meetings

Wieviel Prozent Ihrer SQLs ermöglichen ein Meeting oder gleich eine konkrete Vertriebsaktion?

Die Ziele des Marketings sollten so aussehen, dass der Vertrieb nur mit kaufwilligen Kunden zusammen kommt.

Wenn Marketing und Vertrieb die Leads qualifiziert haben und gut zusammenarbeiten, ist die Unfähigkeit, trotzdem diese Leads nicht zu einem Meeting zu entwickeln, ein Zeichen dafür, dass das Vertriebsteam ineffektiv, langsam oder faul ist. Dies hört sich hart an, aber Leads können schnell verschwinden, und wenn der Vertrieb nicht schnell zu einer ersten Gesprächsbasis kommt, verringert sich die Chance zu einem Meeting zu kommen, dramatisch.

  1. Messung der Angebote

Wieviel Prozent Ihrer ersten Kundenbesuche führen zu einem Angebot?

Der Vertrieb braucht Gelegenheiten Angebote zu machen, die entweder angenommen oder abgelehnt werden. Wenn Sie nicht in der Lage sind einen klaren Bedarf des Kunden nach dem Meeting herauszuarbeiten, sollten Sie kein Angebot abgeben. Angebote zu erstellen kann oft teuer sein – umso wichtiger ist es, genau den Bedarf, die Entscheidungswege und das Kaufverhalten des potentiellen Kunden schon im Meeting so gut wie möglich zu analysieren, um die Entscheidung für eine Angebotserstellung besser treffen zu können.

  1. Messung der abgeschlossenen Deals

Wieviel Prozent Ihrer Angebote werden akzeptiert?

Dies ist ein Indikator dafür, wie effektiv der Vertrieb ist und ob das Marketing von vornherein „im richtigen Teich gefischt“ hat. Wie diese Messungen zusammengestellt werden, ist sehr stark abhängig von der jeweiligen Situation Ihres Geschäfts, Ihres Marktes und der Taktiken, die Sie ausgewählt haben.

Hier sind einige Punkte, die Sie bei der Zusammenstellung von guten Daten beachten sollten:

  • Messen Sie Verzögerung und Schwund – Wie lange dauert es, einen Käufer von einer Stufe in die nächste zu bewegen?
  • Beseitigen Sie Spitzen – Passen Sie Ihre saisonalen Abhängigkeiten an. Genügend Daten und Durchschnittswerte (rollierend) helfen dabei, einmalige Ereignisse, wie schlechtes Timing, auszugleichen.
  • Vereinbaren Sie immer eine Definition der MQLs und SQLs mit dem Vertrieb bevor es losgeht. Hierbei können eine Menge Tränen fließen.
  • Überwachen Sie regelmäßig die Entwicklung. Sie werden schnell lernen, Veränderungen zu erkennen.

Als erstes müssen Sie immer verstehen, warum Sie die Probleme der Kunden am besser lösen können.

Um Leads qualifiziert zu definieren, brauchen die Marketing- und Vertriebsorganisationen ein Verständnis davon, was dafür wirklich nötig ist.

Ratgeber Performance Management: Bessere Geschäftssteuerung durch Business Performance Management, Teil 2: Lösungsansatz und Nutzen

Ratgeber Performance Management:

Bessere Geschäftssteuerung durch Business Performance Management

Teil 2: Lösungsansatz und Nutzen eines Business Performance Systems

Ratgeber BPM Lösungsansatz und Nutzen

9. Der Nutzen eines Business Performance Management Systems

Die wichtigsten Nutzenaspekte bei der Einführung eines BPM Projektes sind die:

  • Kontinuierliche Verbesserung der Performance,
  • erhöhte Wettbewerbsfähigkeit,
  • konsequentere Umsetzung der Strategie,
  • effizienteres Managementteam.

Nicht so wichtig sind dagegen die bessere Nutzung der IT Systeme und noch mehr Daten!

 

Nutzen eines Business Performance Management

Wenn Sie mehr über diese Studie erfahren wollen, dann gehen Sie auf unsere Homepage www.bso-p.com oder vereinbaren Sie einen Termin mit uns, an dem wir Ihnen diese Studie inkl. der Detailanalysen der jeweiligen Charts, erläutern.

Ratgeber Performance Management: Bessere Geschäftssteuerung durch Business Performance Management, Teil 1: Herausforderungen und Trends

Ratgeber Performance Management:

Bessere Geschäftssteuerung durch Business Performance Management

Teil 2: Lösungsansatz und Nutzen eines Business Performance Systems Ziele eines Business Performance Management Projektes.

8. Wie sieht ein Lösungsansatz zur Einführung eines Performance Management Systems aus?

Anforderungen an ein BPM:

 Die wichtigsten Aspekte, die ein professionelles Business Performance Management System sicherstellen soll, sind laut BSO® Studie 11/2014: Mitarbeiterinvolvement, schnellere Entscheidungen, Risikominimierung, eine Kultur der Transparenz und des Vertrauens.

Was soll durch BPM erreicht werden

Detailanalyse dieses Charts:

Mitarbeiter verstehen die Prioritäten und orientieren ihre Arbeiten daran

Prioritäten setzen und Orientierung geben ist auf allen Ebenen eine grundlegende Führungsaufgabe. Das ist aber leichter gesagt als getan. Auch hier gilt, dass Prioritäten nicht von Einzelpersonen festgesetzt werden sollten. BPM kann das Instrument sein, um die Prioritäten im notwendigen Konsens des Managements zu definieren. Darüber hinaus werden durch die erforderliche Kommunikation mit den Mitarbeitern die Prioritäten verdeutlicht. Bespielweise in Form von Maßnahmen, erhalten sie Orientierung für die tägliche Arbeit.

Entscheidungen werden schneller getroffen

Entscheidungen werden schneller getroffen, wenn der Entscheidungsbedarf klar ist, eine Grundlage z.B. in Form von Zielen vorhanden ist, und der Weg der Umsetzung aufgezeichnet ist. Alle diese Komponenten liefert ein professionelles BPM. Es schafft Transparenz und macht somit den Bedarf, zum Beispiel eine Vertriebskampagne zu genehmigen, eindeutig. BPM erleichtert durch das Planen von Maßnahmenumsetzung und deren Wirkung das Verständnis dafür, dass diese Initiative sinnvoll und machbar ist.

Risiken werden frühzeitig erkannt und es wird rechtzeitig gegengesteuert

Risiko-Management, d.h. eine Früherkennung von Chancen und Risiken hat eine erhebliche Bedeutung, da dadurch insbesondere im Falle von Risiken rechtzeitige Aktionen möglich sind. Wichtig für die Früherkennung sind relevante Faktoren (KPI), die auch aktiv im Rahmen eines Business Performance Management überwacht werden und in ein aktives Risiko-Management einbezogen werden.

Nicht ganz im Fokus der Teilnehmer an dieser Befragung waren die Aspekte:

  • Die IT arbeitet nah am Geschäft,
  • es werden Kunden bedient, die zum Unternehmen passen und
  • die Mitarbeiter-Fluktuation ist gering.

Diese Punkte sind sicherlich auch wichtig für den Erfolg eines Unternehmens, sind aber der Priorisierung auf nur 5 Aspekte zum Opfer gefallen und/oder werden durch andere Instrumente/Prozesse im Unternehmen sichergestellt.

Was braucht der Mittelstand und welche Probleme haben große Unternehmen?

Zunächst einmal ist es sinnvoll, die Ergebnisse aus der angesprochenen BSO Studie 2014 über das Business Performance Management bei einem Lösungsansatz zu berücksichtigen.

Ein weiterer Punkt ist die Mittelstandsfähigkeit einer Lösung, da nicht alles so passt, wie es schon länger in den Konzernen eingeführt ist und praktiziert wird.

Dort dominieren die ERP Systeme (SAP) und deren Möglichkeiten, kombiniert mit integrierten- oder per Schnittstelle angebundenen – Dashboard Lösungen. Diese Konzerne haben meistens extra Abteilungen, die sich um das Thema Business Performance Management / Transparenz  zu 100% kümmern.

Probleme gibt es dort allerdings auch in dem immer wichtigeren Bereich des Umsetzungscontrollings, also der Umsetzung der Maßnahmen auf allen Unternehmensebenen. Hier geht es insbesondere um die Umsetzung der Maßnahmen bis hin zur operativen Ebene in allen Regionen und der Rückmeldung des Vollzugs/Status/ der Probleme wieder zu den Entscheidern zurück, damit rechtzeitig gegengesteuert werden kann.

Im Mittelstand geht es mehr um pragmatische Lösungen und Ansätze. Hier gibt es nicht unbedingt ein Management Team. Je nach Größe des Mittelständers gibt es kein geschäftsnahes Controlling, sondern nur das Rechnungswesen und wenige  oder zu viele Kennzahlen stehen im Fokus und werden unregelmäßig analysiert und bewertet. Bei kleineren Mittelständern weiß der Chef fast alles über seine Geschäftsentwicklung und hier überwiegt oft das Bauchgefühl und die Kreativität des Geschäftsführers.

Aus der Praxis weiß man allerdings auch, dass diese Vorgehensweise eine Zeitlang gut gehen kann, aber dann Probleme mit sich bringt, wenn das Geschäft wächst, die Strukturen komplexer werden, der Markt sich verändert, Prozesse umstrukturiert werden müssen und/oder der Wettbewerbsdruck stärker wird und die Profitabilität nachlässt.

Ein wichtiger Aspekt für die Entwicklung eines Unternehmens ist, was die Studie auch zeigt, dass die Motivation der Mitarbeiter der kritische Erfolgsfaktor ist. Hier geht es darum die Mitarbeiter aktiv einzubinden, deren Potenziale zu nutzen, sie weiterzuentwickeln, zu coachen, zielgerichtet zu trainieren. Auch die Sicht/Erwartung der Stakeholder ist eine wichtige Einflussgröße für eine bessere Steuerung des Unternehmens.

Wenn Sie mehr über diese Studie erfahren wollen, dann gehen Sie auf unsere Homepage www.bso-p.com oder vereinbaren Sie einen Termin mit uns, an dem wir Ihnen diese Studie inkl. der Detailanalysen der jeweiligen Charts, erläutern.