Neue Studie: Trends und Innovationen im Business Performance Management (BPM) -notwendige Aspekte

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Neue Studie: Trends und Innovationen im Business Performance Management (BPM) -notwendige Aspekte

Bei dieser BSO ® Studie wurden 175 CEOs, CFOs, und andere Führungskräfte der deutschen Industrie im November 2014 online und anonym befragt, welche Aspekte Sie bei der Durchführung eines Projektes zur Verbesserung der Business Performance unbedingt mit einbeziehen würden.

Nach wie vor stehen dabei die Definition von Schlüsselkennzahlen ( KPI) im Vordergrund. Hier geht es meistens um die richtige Auswahl, der Bezug und die Erkenntnis: „Weniger ist manchmal mehr“.

Die Einführung eines Business Performance Prozess steht schon an zweiter Stelle, was den Wunsch nach einem strukturiertem Vorgehen entsprechen dürfte, der insbesondere im Mittelstand noch nicht so etabliert ist, wie bei den Daxunternehmen und dem großen Mittelstand.

Die zwei folgenden Aspekte Change Management und Befragung von Stakeholdern repräsentieren den Wunsch, die Mitarbeiter zu motivieren und durch mehr Transparenz direkter in die Umsetzung der Unternehmensstrategie einzubinden, externe Sichten mehr zu berücksichtigen und mehr zu tun für das Führungsverhalten der Vorgesetzten und den Umgang mit den Mitarbeiter.

Notwendige Aspekte BPM

 

Vertriebscontrolling mit Kennzahlen

Vertriebscontrolling mit Kennzahlen

Sales Performance

Für eine erfolgreiche Vertriebssteuerung ist es wichtig, relevante Kennzahlen auszuwählen und zeitnah zur Verfügung zu stellen. Denn mit einem effektiven Vertriebskennzahlensystem besitzen das Vertriebscontrolling und der Vertriebsleiter ein umfassendes Informationsinstrument für sämtliche Absatz-, Kunden-, Wettbewerbs-und Marktsituationen. Vertriebskennzahlen (VKZ) bilden die Zielvorgaben für einzelne Vertriebsprozesse und steuern somit die Organisation als Ganzes, sowie den einzelnen Vertriebsbeauftragten.

Dabei erfüllen Vertriebskennzahlen in erster Linie drei Funktionen: Sie bilden die Grundlage für die Vertriebsplanung, dienen dem Controlling und unterstützen die Motivation der Mitarbeiter, indem sie die einzelnen Vertriebsleistungen bewerten und vergleichen und damit Basis für die Berechnung von variablen Vergütungsanteilen sind.

Gemessen werden das strategische und operative Vertriebscontrolling durch Kennzahlen (KPI), die am sinnvollsten im Verhältnis zu einem Vergangenheitswert stehen oder im Verhältnis zur geplanten Entwicklung.

Es gibt sehr viele unterschiedliche Kennzahlen, um den Vertriebserfolg zu messen. Für einige zählt nur der Umsatz und Gewinn, Andere haben viel zu viele Kennzahlen, die ihren Aussagewert durch die Unübersichtlichkeit in z.B. Dashboards verlieren und den Fokus zur Umsetzung der Vertriebsstrategie/Vertriebsziele verwässern.

Es gibt auch keinen Katalog von Kennzahlen, der für alle Branchen und Unternehmensgrößen der richtige ist. Ein Einzelhandelsgeschäft hat andere Kennzahlen als ein Industrieunternehmen oder ein Dienstleistungsunternehmen.

Hier ein Bespiel für die Bewertung des Neukundengeschäfts mit Neukunden- und Umsatzanteil in %:

Beide Kennziffern sind für die Zukunft des Unternehmens von großer Wichtigkeit. Ein wichtiger Aspekt ist dabei auch die Erkenntnis, dass ein Neukunde z.B. im IT Dienstleistungsbereich durchaus 5-mal so viel Vertriebsaufwand benötigt, bevor er einen Auftrag vergibt als ein existierender, aktiver Kunde. Es ist aber auch völlig normal, dass einem Außendienstmitarbeiter pro Jahr durchaus 10–20% seiner alten Kunden „wegbrechen“ können. Dies ist teilweise kaum vermeidbar und im Fall von Insolvenzen und Betriebsaufgaben unmöglich zu verhindern.

Bevor solche Kennziffern festgelegt und gemessen werden ist es wichtig sich zu überlegen, ob die Kundenstruktur einen oder mehrere Account Manager verträgt, der die Potentialausschöpfung (Farming) eines Kunden als seinen Fokus betrachtet und deshalb andere Kennzahlen braucht oder ob das Geschäft mehr „Hunting“ benötigt und deshalb der Neukundenanteil im Vordergrund steht.

Neukundenanteil (%) = Anzahl Neukunden des Außendienstmitarbeiters x 100 / Anzahl Gesamtkunden des Außendienstmitarbeiters

Umsatzanteil (%) = Umsatzanteil Neukunden des Außendienstmitarbeiters (€) x 100 / Gesamtumsatz des Außendienstmitarbeiters (€)

In einem bestimmten Ausmaß gehören Neukundenbesuche in jede Verkaufstour. Der Verkaufsleiter kann anhand der Neukunden-Kennziffern sehr gut erkennen, ob erfolgreiche Neukundenakquisition betrieben wurde und ob es gelingt den Neukundenumsatz, gemessen am jeweiligen Gesamtumsatz des Mitarbeiters, zu steigern.

Bei der Vermarktung von komplexen Dienstleistungen in größeren Vertriebsorganisationen steht insbesondere die Vergrößerung des Share of Wallet (Vergrößerung des eigenen Anteils an den Kundeninvestitionen in diesem Bereich) im Vordergrund, da wie schon erwähnt, ein „Altkunde“ viel leichter zu überzeugen ist, beim etablierten Dienstleister zu kaufen als bei einem neuen Dienstleister, wo das Vertrauen nicht vorhanden ist. Hier geht es um Portfolioausweitung und bestmögliche Kundenbetreuung. Erfahrungsgemäß teilt man hier die Organisation auf in Account Management und in Neukundenakquise, um einerseits die Kundenpotentiale besser auszuschöpfen und andererseits sich auf die Spezifika des Neukundengeschäfts besser fokussieren zu können. Für beide Vertriebsorganisationen gibt es sinnvollerweise andere Kennzahlen.

 

Aufgabengebiete des Vertriebscontrollers

Aufgabengebiete des Vertriebscontrollers

Social network

Zu den Aufgabenfeldern eines Vertriebscontrollers gehören unter anderem:

  • Die systematische Gewinnung von Informationen, deren Aufbereitung und Zusammenfassung für Vertriebsdurchsprachen
  • Visualisierung dieser Informationen durch geeignete Dashboards
  • Frühwarnsysteme aussetzen
  • Szenarien entwickeln als Reaktion auf sich ändernde Marktentwicklungen, Portfolioschwerpunkte, Vertriebsstruktur…
  • Die Performance des Vertriebs beurteilen
  • Märkte einschätzen
  • Kundenstruktur analysieren
  • Wettbewerbsumfeld analysieren und beurteilen
  • Die Vermarktung des Portfolios bewerten
  • Vertriebsorganisationen, Vertriebsprozesse und Vertriebswege analysieren, bewerten und Vorschläge für geeignete Anpassungen entwickeln
  • Risiken abwägen und ein Frühwarnsystem definieren

Für einen Vertriebscontroller wird es immer wichtiger die Verzahnung mit den anderen Unternehmensbereichen, wie F&E, Produktion, Absatzplanung, Marketing, etc. auch in der Bewertung des Vertriebsgeschehens mit einzubinden. Hier liegt der Nutzen in der schnellen Reaktion auf Marktveränderungen und der Entwicklung von geeigneten Szenarien, die es ermöglichen als kompetenter Businesspartner des Vertriebs aber auch des Managements wahrgenommen zu werden.

Hauptaugenmerk des Vertriebscontrollers bleibt weiterhin, den Umgang mit dem Kunden qualitativ und quantitativ zu bewerten und kontinuierlich zu verbessern. Denn mittels optimal betreuter Kundenbindung kann sich das Unternehmen langfristig Absatzpotenziale sichern.

 

Was beinhaltet Vertriebscontrolling?

Was beinhaltet das Vertriebscontrolling?

Das Vertriebscontrolling teilt sich auf in zwei Bereiche und zwar in das längerfristig angelegte strategische Vertriebscontrolling und in das operative Vertriebscontrolling.

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Beim strategischen Vertriebscontrolling geht es um die Sicherstellung des Unternehmenserfolgs und der Umsetzung der Unternehmensstrategie innerhalb des laufenden Geschäftsjahres und darüber hinaus. Dies hängt unter anderem von der Dynamik der Märkte und der damit verbundenen Anpassung der Portfoliostruktur ab. Schwerpunkte bilden die Beobachtung und Messung der Entwicklungen der Marktanteile, der Kundenstruktur, des Angebotsportfolios, der Entwicklung im Verhältnis zum Wettbewerber, der Positionierung in Märkten, etc.

Das operative Vertriebscontrolling ist für die Überwachung sämtlicher Vertriebsaktivitäten innerhalb eines Geschäftsjahres bestimmt. Im Gegensatz zum strategischen Vertriebscontrolling, arbeitet das operative Vertriebscontrolling hauptsächlich mit messbaren Steuerungsgrößen. Dazu zählen Umsatz, Kosten und Gewinn. Die operative Planung greift die strategischen Pläne auf und konkretisiert sie zu kurz- bis mittelfristigen Teilplänen. Daraus werden für den Vertrieb entsprechende Maßnahmen zur Erreichung, der in der Planung vorgegebenen Ziele, festgelegt.

In der kurzfristigen Planung, die nicht über ein Jahr hinausgeht, unterstützt das Vertriebscontrolling insbesondere die Absatz- und Umsatzplanung für ein Geschäftsjahr oder Quartal. Dabei werden Absatz- und Umsatzziele vereinbart und entsprechende Maßnahmen zur Zielerreichung formuliert. Neben Absatz und Umsatz werden aber auch Größen wie Auftragseingänge und –bestände, Marktanteile, Neukunden und Einkaufs- und Verkaufspreise geplant. Auch mit qualitativen und damit schwer messbaren Werten, wie zum Beispiel Kundentreue, Kundenbindung, Kundenzufriedenheit und Marktmacht muss sich das operative Vertriebscontrolling beschäftigen und entsprechende Ziele festlegen.

 

Neue Studie: Marktumfrage Trends und Innovationen im Business Performance Management (BPM) – Kennzahlen

Bei unseren neuen Studie: Marktumfrage Trends und Innovationen im Business Performance Management (BPM) Kennzahlen / KPI

wurden 175 CEOs, CFOs, und andere Führungskräfte der deutschen Industrie im November 2014 online und anonym befragt, welche folgenden Messgrößen / Kennzahlen ( KPI)  in ihrem Geschäft regelmäßig erfasst werden, und welche Relevanz haben diese Messgrößen für das Geschäft?

In diesem Schaubild über Kennzahlen für Business Performance Management sehen Sie die jeweiligen Messgrößen und die Wichtigkeit/ Relevanz für ihr Geschäft dargestellt.

Kennzahlen / KPI werden am wenigsten gemessen bei der Effektivität von Innovationen (55%), dem Umweltverhalten und Nachhaltigkeitsindex (49%) und der  Mitarbeiterbindung und Employer Branding (Akzeptanz des Unternehmens) (35%).

Demgegenüber werden Kennzahlen / KPI ständig gemessen bei der Umsatzprognose (79%), der Entwicklung der Sales Pipeline (58%), die Profitabilität von Projekten (54%) und die Margenentwicklung (53%) – was keinen verwundern wird.

Eine nahezu gleiche Bewertung ergibt sich bei der Frage, welche sind die wichtigsten  Messgrößen für die Kennzahlen / KPIs? Hier steht die Profitabilität von Projekten (85%), Margenentwicklung (78%) und die Umsatzprognose (76%) /Entwicklung der Sales Pipeline (76%) im Fokus.

Wenn Sie mehr zu dieser Studie wissen wollen, nehmen Sie Kontakt  mit uns auf.

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Was bedeutet Vertriebscontrolling?

Was bedeutet Vertriebscontrolling?

Das Vertriebscontrolling ist verantwortlich für die zielgerichtete Steuerung des Vertriebes eines Unternehmens. Was bedeutet das in der Praxis?

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In der Vergangenheit herrschte im Vertrieb eine Goldgräberstimmung, da es einen Verkäufermarkt gab und der Käufer froh war, das er jemand fand, der ihm half die richtigen Produkte, Dienstleistungen, etc. einzukaufen.

Von dieser Vergangenheit haben wir uns drastisch entfernt. Der Käufer ist König, hat erhebliches Know how aufgebaut über Produkte, Dienstleistungen, etc.. Er weiß Bescheid über die Beweggründe des Verkäufers, wie verhandelt werden muss, um seine Bedürfnisse optimal durchzusetzen, er kennt den Wettbewerb, kennt genau die eigenen Kompetenzen, saß auch schon auf der anderen Seite; er ist mindestens auf Augenhöhe mit dem Vertrieb des Lieferanten.

Dies führt dazu, dass der Vertrieb unter enormen Druck steht, seine Ziele, Budgets zu erreichen und das Jahr für Jahr. Hier einfach alles laufen zu lassen und uneingeschränktes Vertrauen in die Kompetenz der Vertriebs-Prozesse und der Vertriebsorganisation zu legen, ist ein gefährliches Spiel und nicht mehr zeitgemäß.

Die Verzahnung des gesamten Unternehmens und damit die Abhängigkeit vom Vertriebserfolg ist eine sehr wichtige und komplexe Thematik, die immer wieder überprüft werden muss. Die Märkte verändern sich viel schneller, Innovationen/ Türöffner sind wichtiger denn je, Produktion, Marketing, Absatzplanung, etc. sind von Schwankungen im Markt, bzw. vom Vertriebserfolg direkt abhängig und müssen direkt eingebunden werden.  

Um dies sicherzustellen, sind die Instrumente des Unternehmenscontrollings auch hier anzuwenden, um möglichst zeitnah, kontinuierlich und umfassend Transparenz über das Vertriebsgeschehen zu erhalten.

Das Vertriebscontrolling kümmert sich dabei um die zielgerichtete Umsetzung der Unternehmensstrategie im strategischen und operativen Vertrieb.

Das strategische Controlling befasst sich mit Benchmarking mit dem Wettbewerb, ABC Analysen der Kundenstruktur, Positionierungsstrategien, Portfolioanalysen, Marktanteilsentwicklungen, etc.

Das operative Controlling konzentriert sich auf die Messung des Tagesgeschäfts des Vertriebs und stellt regelmäßig über Erfolgsrechnungen und Kennzahlensystemen sicher, dass die Vertriebsleitung, die Vertriebsmitarbeiter, die verzahnten Unternehmensabteilungen (Produktion, Marketing, Entwicklung,..) und die Geschäftsführung, also alle Beteiligte im Unternehmen die notwendige Transparenz haben, um rechtzeitig zu reagieren.  [social_share style=“bar“ align=“horizontal“ heading_align=“inline“ facebook=“1″ twitter=“1″ google_plus=“1″ linkedin=“1″ /]